TEMA IV: Modelos de geo mercados. Modelos de geo mercados de bienes de consumo. Geo mercados industriales. Sistemas de georreferencia. TEMA V: Sistemas de distribución física. Centros de actividad. Ejecución de la distribución física. Costo de la distribución física.

 

INTRODUCCIÓN

 

Desde tiempos ancestrales, hemos observado cómo ha surgido y cómo ha operado la distribución física en todos los ambientes de la cadena de producción. Es por esto, que a medida que ha pasado el tiempo, la distribución física se va vuelto más dinámica y expedita en sus procesos, no significando con esto que la haya hecho más eficaz y eficiente en un entorno tan competitivo y con tantas carencias como lo es el actual.

Es por esto, que el Marketing surgió como una manera de ayudar a esta distribución física a que se convirtiera en un proceso raudo, expedito, eficiente y eficaz mediante el abaratamiento de costos y una mejor expansión de la producción aunado a una captación de clientes si se quiere autómata en vista de los distintos procesos de captación que existen actualmente.

Ahora bien, una vez que el Marketing se integró a la distribución física y las ganancias fueron proyectadas, aún existía la posibilidad de llegar a un mercado más vasto con mejores herramientas abaratando mucho más los costos a través de un proceso de Geo Mercadeo que logró con sus variantes, componentes y estructura, la mejoría cuantiosa de los mercados y de las operaciones de distribución física y mercadeo.

Este Geo Mercado, con sus modelos, su tecnología, sus variantes, sus tipos y sus posibles resultados, impactaron a la industria productiva de tal manera que su presencia, uso y ejecución es parte imperante en lo que la producción actual se refiere ya que, para cada proyecto nuevo, para cada nueva inversión y para cada estrategia de distribución, el análisis de mercado incidente explicando las estrategias, las localizaciones, la distribución, los costos, la ejecución y el almacenaje es primordial para que estos sean ejecutados, y un conocimiento previo del cliente, de la población, del target final y hasta incluso del clima de la región donde se vaya a aplicar cualquier tipo de negocio, es vital para lograr el éxito final de la vida del producto y evidentemente de todo el sistema de la distribución física.

Es por lo arriba descrito, que en esta investigación plasmaremos el concepto de Geo Mercado como abreboca de sus modelos, los tipos de ellos y de cómo interactúan en la relación tiempo espacio del ambiente productivo para llevar a cabo la distribución física siguiendo una serie de pasos concatenados en pro de alcanzar el objetivo general que es lograr que la cadena de suministro y la distribución física sean llevadas a cabo de manera perfecta, conjugando una serie de factores y pasos analizados y previamente estudiados para lograr la disminución del mayor tiempo de ejecución posible y a la vez logrando abaratar los costos para que los sectores de los diferentes mercados sean abastecidos en su totalidad con la mejor experiencia y conocimiento tanto de los productos, como de las zonas y de los clientes y con esto lograr el tan anhelado éxito plasmado en los planes de estratégicos que se plantea cada organización antes de comenzar con cualquier tipo de producción en cualquier lugar del mundo.

Así entonces, procederemos a dar una conclusión donde sea con evidencia de conocimiento que se refleje la importancia del Geo Mercado, la distribución física y el marketing y de cómo se relacionan entre ellos para seguir los pasos de la cadena de suministros.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Modelos de geo mercados

En geomarketing es empleado el concepto de mercado en su acepción de cantidad y características de los consumidores, de ahí que un mercado "está constituido por personas con necesidades por satisfacer, dispuestos a adquirir o arrendar bienes y servicios que satisfagan esas necesidades mediante una retribución adecuada a quienes les proporcionen dichos satisfactores" (Fischer, 1993: 64).

El geomarketing es una disciplina que aporta información para la toma de decisiones de negocio apoyadas en el modelado de variables georreferenciadas. Chasco Yrigoyen (2003)1​ lo define la disciplina como el conjunto de técnicas que permiten analizar la realidad económico-social desde un punto de vista geográfico, a través de instrumentos cartográficos y herramientas de la estadística espacial.

El mercado potencial "abarca (además de los compradores reales) a los posibles compradores y se puede convertir en un mercado real cuando se logra el objetivo de las técnicas de mercadotecnia" (Pérez y Luna, 1996: 53).

Al abordar la concepción geográfica, se señala que, el geomarketing consiste en la aplicación de métodos geográficos a problemas relacionados con el mercado (Grimmeau y Roelandts, 1994: 289), estudia las características espaciales de los mercados, particularmente la localización de clientes reales o potenciales, redes de distribución y de competidores.

De esta manera, una definición del concepto geomarketing puede expresarse así: es la aplicación de conceptos y métodos geográficos en los estudios, tanto de las necesidades, preferencias y posibilidades del consumidor, como de la identificación de unidades comerciales y de sistemas de distribución o acceso para el producto o servicio, para delimitar áreas de mercado de acuerdo con su potencial de rentabilidad.

La aplicación de conceptos geográficos en geomarketing Incluye el respaldo de reflexiones teóricas tales como el espacio, la localización central de mercados, la distancia y el tiempo, por mencionar algunas; los métodos geográficos ponen a disposición del investigador alternativas de análisis, como la distribución espacial, las escalas de observación o aplicación y la cartografía, entre otras.

Para cualquier trabajo de geomarketing que se realice, además de las herramientas a usar, el factor fundamental para lograr el objetivo con éxito es la información. En el mundo actual nos encontramos rodeados de diferentes fuentes y tipos de información, siendo ésta un recurso de gran valor utilizado por las diversas empresas para aumentar su eficacia y competitividad.

Otro punto importante, es que las empresas se han dado cuenta de que la única manera de obtener ventajas competitivas es teniendo capacidad para procesar su principal activo, que es la información que la propia empresa genera. La información es un elemento vital para cualquier gestión o toma de decisiones en una empresa u organización.

Una empresa nunca conseguirá buenos resultados si la información de la que dispone no es la adecuada, por lo tanto, es necesario conocer cuáles son las fuentes de información sobre la que asentar los análisis de mercado. Esta deberá ser fiable y estar actualizada.

 

¿Cómo se clasifican las fuentes de información?

Alguna de las clasificaciones, atendiendo a distintos aspectos de las fuentes de información son, según:

Su origen o disponibilidad

Información primaria: Se crea para ese estudio en concreto. Se investiga y se obtienen datos.

Información secundaria: La información ya existe, se encuentra disponible, no se crea para el estudio.

 Su procedencia

Interna: Aquellas que generan las empresas.

Externa: Aquellas que no pertenecen a la empresa. Son en estas fuentes de información donde debemos tener en cuenta los principios de fiabilidad y actualización de la información.

 Tipo

Información Individual: Se refiere a un individuo en concreto.

Información agrupada: Se basa en una estadística descriptiva sobre un conjunto de datos.

Dentro del mundo del geomarketing, las empresas, en su rutina diaria generan mucha información: pedidos, facturas, envío, altas y bajas de clientes, etc. Esta información se almacena en las bases de datos, pudiendo ser empleada por los analistas, permitiendo así dar soporte a las decisiones estratégico-tácticas que se materializan en acciones comerciales que favorecen el negocio.

Las empresas pueden obtener la información a partir de los canales tradicionales (red de distribución, call-center, etc.) o bien a través de canales on-line (portales, web, e-mail marketing, etc.)

Una vez terminado el estudio de mercado, los bienes y servicios ofrecidos podrán entrar en la fase de desarrollo o adecuación según sea el perfil común del consumidor en el área de interés.

Una vez definido el concepto de geo mercado, así como los tipos de la información pertinentes, y visto que sin un buen análisis de mercado donde quede implícito el modelo a seguir según su localización, y sus propiedades dependiendo de las bondades que este ofrezca, así como su nivel de apertura económica, no se lograría el éxito de la aplicación de este, procederemos a explicar los tipos de geo mercado existentes y la interacción que presentan entre ellos.

Tecnología de geofencing

Uno de los tipos de geomarketing es geofencing que, a través de tecnologías tales como sistema de posicionamiento global (GPS), antenas celulares, identificación por radiofrecuencia (RFID) e incluso señales de Wi-Fi que permiten establecer un perímetro geográfico virtual en una región determinada.

A partir de esto, es posible configurar acciones para dispositivos que cruzan esta «cerca imaginaria», tales como: publicidad en redes sociales, tomas de SMS, notificaciones push y varios otros tipos de alertas o comandos.

Algunos ejemplos de aplicación práctica de este tipo de tecnología son:

Automatización de hogares, oficinas y empresas que permite hacer de todo, desde ganancias en comodidad, hasta mayor productividad y costos reducidos en las empresas.

Marketing: optimización del rendimiento de la campaña, ya que te permite conocer mejor a tu público objetivo, proporcionando datos más precisos para la segmentación. Con esto, es posible desarrollar estrategias más efectivas, llegando a las personas adecuadas, en los lugares correctos y en los momentos en que es más probable que compren.

Monitoreo de flotas y equipos que trabajan en el campo, lo que permite un mayor control sobre las actividades llevadas a cabo por los empleados y una mayor seguridad en el transporte de carga, además de muchos otros beneficios.

Sistema de orientación geográfica

Si ya se ha trabajado con campañas en Facebook Ads o cualquier otra plataforma, se debe haber tenido contacto con este tipo de geomarketing. Se trata de la segmentación de la audiencia en función de su ubicación geográfica.

Es uno de los tipos de geomarketing más comunes y muy intuitivo, para no cometer errores de dispersión errónea de publicidad.

En general, estas plataformas permiten segmentar la audiencia en diferentes niveles, como la ciudad, el estado o el país, pero también es posible hacer una segmentación más detallada, definiendo ubicaciones más específicas, con un rango mucho más pequeño, lo que es ideal para las empresas locales.

 

Sistema de registro en redes sociales

Uno de los tipos más simples de geomarketing es sin duda el sistema de registro en redes sociales. Aquellos que generalmente interactúan en estos entornos están acostumbrados y saben muy bien cómo funciona.

En una forma muy resumida, ocurre cuando una persona visita un determinado establecimiento y marca en Facebook, por ejemplo, compartiendo su ubicación a través del sistema de registro de la red social.

Esto es básicamente publicidad gratuita, ya que esa persona les dirá a sus contactos que estaba en tu establecimiento y puede alentar a otros a conocer el lugar.

Solicitud de compartir ubicación a través del sitio web

Al entrar a sitios WEB, los mismos solicitan la ubicación del usuario, el propósito de esta solicitud es optimizar la navegación y mejorar la experiencia como usuario, proporcionando resultados de búsqueda con contenido personalizado que mejor se adapte a las necesidades.

 

Modelos

Salado (2012: 52) retomando a Handy y Niemeier (1987: 1177) distingue tres tipos de familias de modelos utilizados en la localización óptima de instalaciones en términos de accesibilidad espacial, los cuales permiten establecer áreas de influencia: medidas de oportunidad acumuladas, modelos gravitacionales o modelos de interacción espacial y medidas basadas en la teoría aleatoria de utilidad. Aunque los tres incorporan tanto al transporte como a la actividad, ellos difieren en el grado de sofisticación. 

Las medidas de oportunidad acumulada cuentan el número de oportunidades (puntos de oferta) alcanzadas dentro de una distancia determinada. Dado que todas las oportunidades son ponderadas de igual manera, sin importar las diferencias en el costo del transporte, estas medidas resaltan el número de potenciales destinos más que su distancia (Handy y Niemeier, 1987: 1177). 

El segundo grupo, con mayor complejidad, son los modelos gravitacionales o los basados en la teoría de la interacción espacial (Garrocho et al., 2003; Bosque y Moreno, eds., 2012). Este grupo determina el grado de accesibilidad con base en el tamaño de la oferta y el costo de transporte. A su vez, este grupo se divide en dos tipos de modelos: los determinísticos y los probabilísticos (Alcaide et al., 2012: 120).

Mientras que los determinísticos o normativos asumen que el consumidor tiene un comportamiento perfectamente racional y que siempre tendrá el mismo comportamiento espacial (acudir a un punto de oferta sólo por su cercanía o por su precio), los modelos probabilísticos o causales “consideran que las ventas de un establecimiento se producen como consecuencia de la influencia de una serie de variables” (Alcaide et al., 2012:129).  A este grupo (modelos gravitacionales) pertenece el modelo de Reilly (1931), el modelo de Huff (1963) y sus variaciones. Sin embargo, mientras que el de Reilly-Converse es de corte determinista, el de Huff entra en la categoría de modelos probabilísticos.

En el tercer grupo de medidas basadas en la teoría de utilidad aleatoria entra el modelo MCI de Nakanishi y Cooper (1974) y sus variaciones. Esta teoría “asume que las preferencias entre las alternativas del conjunto de opciones en el proceso de selección discreta se expresan como la suma de dos componentes” (Alcaide et al., 2012: 132): los cuantificables por medio de la observación y los aleatorios (factores que no son observables).

Así, los consumidores elegirán la alternativa que les brinde mayor utilidad bajo un ambiente de aleatoriedad. A diferencia de los modelos probabilísticos de utilidad determinística, donde a cada demanda j se le asigna un punto de consumo i, en los modelos probabilísticos de utilidad aleatoria para cada i se tiene un conjunto de n posibilidades de que se elija cada establecimiento. En palabras de Salado (2012: 59): “este último grupo de medidas de accesibilidad; evaluaría la utilidad relativa que el usuario obtendría acudiendo a una instalación determinada, frente a la utilidad del resto de posibles elecciones”.

Según Alcaide y colaboradores (2012: 132), los modelos de localización-asignación (o ubicación-asignación) entran en la categoría de la teoría de la utilidad aleatoria. Sin embargo, otros autores (Cliquet, 2006; Eiselt y Marianov, 2011) tienen un tratamiento distinto para esta familia de modelos que, a diferencia de los gravitatorios, que buscan la mejor localización para un nuevo establecimiento, los de localización-asignación resuelven simultáneamente el problema de la localización óptima (conforme a una función objetivo), como la asignación de usuarios a los mismos (con las restricciones convenientes), y proporcionan una evaluación numérica de las alternativas. En sí, “determinan la localización óptima de los equipamientos y asignan la demanda (usuarios o consumidores a servir) a los puntos de oferta, de los que se deriva la definición de áreas de servicio o áreas de mercado” (Moreno, 2012: 74; Goodchild, 1984: 84).

 

Modelo de Huff

El modelo de Huff tiene como objetivo determinar el grado de demanda que podría alcanzar un terminado negocio en función de su localización geográfica, la distancia a otros núcleos urbanos o la superficie del establecimiento comercial, entre otras variables.

            Es uno de los modelos más comunes entre académicos, analistas de gobierno y empresarios a pesar de sus cincuenta años de existencia. Su amplio uso se debe principalmente a que es “fácil de comprender, su instrumentación es relativamente sencilla y tiene un amplio abanico de aplicaciones” (Huff, 2003: 34). El modelo de Huff se utiliza para determinar la probabilidad de que un cliente (demanda) de un área en particular acuda a comprar a un punto específico de venta (oferta) (Anderson et al., 2010; Salado, 2012: 58). Es un modelo de tipo gravitacional, pues utiliza las nociones de distancia y masa. Es considerado probabilístico porque calcula la probabilidad Pij que un consumidor situado en un punto i realice sus compras en una tienda j considerando la siguiente formula:

            O igual que:

Pij: Probabilidad de que el consumidor i visite el establecimiento comercial j

 

Análisis cluster

También llamada análisis de conglomerados, de grupos o agrupamiento, es una técnica que se suele usar para la minería de datos y el análisis de datos estadísticos enfocados al aprendizaje automático, reconocimiento de patrones o bioinformática.

También se aplica con frecuencia en el geomarketing. Su tarea es agrupar un conjunto de objetos, en este caso usuarios, en función de grupos homogéneos llamados clúster, los cuáles se diferencian de otros.

 

Modelo MCI

El modelo de interacción competitiva o MCI se considera una evolución del modelo de Huff (1963) y se incluye dentro de la TIE y de la teoría de utilidad aleatoria (Cliquet, 2006; Baviera-Puig et al., 2013). Como ya se señaló, fueron Nakanishi y Cooper (1974) quienes lo desarrollaron, con la finalidad de aumentar el número de variables independientes, además de la distancia y la masa utilizadas en el modelo de Huff. Se argumentó que la distancia no sería la única explicación sobre la atracción comercial. Algunos autores (Cliquet, 2006; Bosque y Moreno, eds., 2012; Alcaide et al., 2012) esgrimen que, a pesar de ser muy potente el modelo, su implementación es difícil, dada la complejidad de medición e integración de las variables subjetivas. Sin embargo, una de sus fortalezas radica en que cuenta con la propiedad de la independencia de las alternativas irrelevantes (Independence of Irrelevant Alternatives), que significa que un nuevo establecimiento competirá “de igual manera con los establecimientos existentes en base a sus atributos” (Baviera-Puig et al., 2013: 6).  Este modelo toma en cuenta la distancia entre los puntos de demanda y los puntos de oferta de la siguiente manera:

Donde:

Pij: la probabilidad de que un consumidor en la situación de elección i elija la empresa comercial minorista j.

Akj:  medida de la variable k que describe la atracción de la empresa comercial minorista j.

*k: parámetro de sensibilidad con respecto a la variable k.

s: número total de variables k consideradas en la medida de la atracción.

Dij: distancia existente entre la base i del consumidor y la empresa comercial minorista j.

q:  parámetro de sensibilidad con respecto a la distancia.

n: número de empresas comerciales minoristas consideradas por el consumidor en la situación de

elección i.

 

Modelos de localización-asignación (o ubicación-asignación)

Como ya se ha señalado, la principal diferencia entre los modelos gravitacionales y los modelos de localización-asignación radica en que, mientras los primeros se ocupan de encontrar la mejor localización para un equipamiento, los segundos abordan el problema de la localización simultánea de múltiples establecimientos, al tiempo que buscan optimizar la asignación de la demanda a los puntos de oferta.

“El problema de localización-asignación es ubicar un conjunto de nuevas instalaciones, de tal modo que los costos de transporte desde las instalaciones a los consumidores sean minimizados, al tiempo que se ubica un número óptimo de instalaciones en el área de interés con el objetivo de satisfacer la demanda del consumidor” (Azarmand y Neishabouri, 2009: 83).

  Estos modelos primeramente se utilizaron para localizaciones industriales, y posteriormente retomados para la localización comercial. Según Ghosh y McLaffery (citados por Cliquet, 2006: 149), los modelos de localización-asignación nacieron como respuesta al histórico dilema planteado por Weber (1909) acerca de dónde localizar el centro de producción, de tal manera que se minimizara la distancia entre éste y las fuentes de materias primas (p-mediano).

Parece ser que el primero en acuñar el término Location-Allocation fue León Cooper en 1961. En “Location-Allocation Problems” Cooper (1963) presentó algunas ecuaciones y un método heurístico6 para resolver determinados problemas locacionales. Realizó un esfuerzo por generalizar el problema, planteándolo de la siguiente manera: “dados: la ubicación de cada destino, los requerimientos de cada destino, y un conjunto de costos de transporte, determinar: el número de fuentes, así como la ubicación y capacidad de cada fuente” (Cooper, 1963: 331).

Según Cliquet (2006), los principales componentes de los modelos de localización-asignación son.

Una función objetivo a ser optimizada, de acuerdo con los diferentes sitios posibles problema de optimización.

Áreas de demanda reducidas a un centroide, donde la demanda de bienes y servicios se concentra.

Los posibles sitios de localización basados en la accesibilidad y la infraestructura.

Una matriz de distancia o tiempo de acceso.

La(s) regla(s) de asignación de la demanda a la oferta, o la manera en que los consumidores escogen de entre las ubicaciones de ofertas propuestas.

Moreno (2012) clasifica estos modelos de localizaciones óptimas desde dos ángulos:

1) los modelos que buscan la ubicación óptima para instalaciones deseables, y los que buscan la ubicación óptima para instalaciones no deseables.

2) la segunda clasificación se refiere al tipo de objetivo que busca el modelo: eficiencia, equidad espacial, cobertura espacial, etc. Otra aproximación es la de Bach (1980), quien clasificó los diferentes tipos de modelos en tres: los que buscan minimizar la fricción del espacio; los que buscan maximizar el uso de las instalaciones centrales, y los que buscan maximizar la oportunidad de acceso a las instalaciones. 

Los modelos más usuales en geomarketing están enmarcados principalmente en dos objetivos: la búsqueda de la eficiencia y la búsqueda de la cobertura espacial.

P-mediano o Minisum

El problema del p-mediano, busca encontrar las localizaciones óptimas más convenientes para los usuarios, minimizando la distancia media que tienen que recorrer (Alcaide et al., 2012: 133): “dado un número de centros de servicio a instalar, averiguar de entre los desplazamientos posibles el conjunto que minimizaría el desplazamiento total de los usuarios, asignándolos al centro más próximo” (Moreno, 2012: 75).

Hakimi (1964) fue el primero en tratar con este problema en particular: su tarea consistía en encontrar la ubicación exacta de un centro de transferencia en una red de telecomunicaciones, de tal manera que el total de la extensión de los cables (de la red telefónica) fuera el mínimo y, por ende, se redujeran costos de operación.  En su trabajo, hace una analogía con el problema de la localización óptima de una estación de policía u hospital, donde el problema se traduce en encontrar la ubicación óptima de la estación (o estaciones), de tal suerte que la distancia total hacia “P” sea la mínima.

Este problema puede ser formulado para espacios continuos (donde es denominado minusum), o para espacios discretos; como una red de transporte formada por arcos y nodos, denominándosele como p-mediano. Según Moreno (2012: 79), la diferencia radica en cómo se miden los costos de transporte. 

Este tipo de modelos es pertinente cuando se busca minimizar el desplazamiento necesario para conectar la oferta con la demanda en un escenario de una limitación presupuestal. Por ejemplo, un negocio de pizzas con reparto a domicilio buscará ubicar sus instalaciones de modo que se minimice el desplazamiento total de los repartidores a los distintos domicilios (coste), asignándolos al centro más cercano, dado un presupuesto específico para la apertura de tiendas de la cadena.

Maximizar la cobertura

Fue originalmente formulado por Church y ReVelle en 1974 (Snyder, 2011: 119). Este tipo de problema trata de ubicar las instalaciones de modo que se asignen a éstas el máximo número de puntos de demanda, cumpliendo al mismo tiempo con una restricción de un radio máximo de distancia o un tiempo de recorrido límite entre la demanda y el punto de oferta, asignando la demanda siempre al centro más próximo.

El problema se formularía de la siguiente manera: “Maximizar la cobertura (población cubierta) dentro de una distancia deseada de servicio S localizando un número fijo de instalaciones” (Church y ReVelle, 1974: 102). Este problema también es conocido como Maximal Covering Location Problem MCLP. Se utiliza sobre todo para instalar equipamientos públicos, aunque también tiene aplicación para instalaciones comerciales, por ejemplo, para una pizzería que reparte a domicilio funcionaría bien, ya que se buscaría cubrir la mayor parte de la demanda potencial en el menor tiempo posible.

Como variación de este modelo, cabe mencionar el desarrollado por Current y Storbeck (1988), denominado Maximización de la Cobertura Máxima Capacitada, en el cual los puntos de demanda son asignados a las instalaciones (oferta) ubicadas dentro del radio determinado y donde dichas instalaciones no pueden exceder la capacidad demandada de esa instalación. Por ejemplo, la capacidad instalada de un cine está determinada por el número de asientos y el número de funciones por día; dicha capacidad no puede ser excedida por la demanda acumulada de los sitios de demanda. Es una variación muy útil porque permite aproximar el modelo a la realidad de la dinámica comercial.

 

Maximizar la demanda en un entorno de competencia

Goodchild (1984) propuso un modelo denominado Interactive Location-Allocation in Continuos Space (ILACS), en el que se plantea la maximización de la demanda captada por los servicios ofertados, asignando la demanda al centro más próximo, bajo la presencia de establecimientos competidores. A este modelo también se le denomina de captura máxima (maxcap), término acuñado por ReVelle en 1986 (Moreno, 2012: 93).

En este modelo se distinguen tres tipos de tiendas: las existentes, las candidatas (tiendas nuevas a abrir, cuya ubicación debe ser optimizada) y las competidoras. Moreno plantea el enunciado del problema de la siguiente forma: “dada la existencia de un número de establecimientos en una localización conocida y fija, averiguar de entre los sitios posibles qué conjunto de ellos lograría capturar la máxima demanda para la nueva empresa entrante, en competencia con las ya existentes”.

Este modelo y sus desarrollos posteriores han sentado las bases para generar otros que permitan aproximar el éxito o fracaso de la ampliación, por ejemplo, de una cadena comercial, frente a un mercado donde ya existe competencia.

 

 

Otros modelos

Además de los ya mencionados, existe un sinfín de modelos de localización-asignación en constante evolución y desarrollo, que buscan hacer más realista el comportamiento del consumidor dentro del modelo.

Hay, por ejemplo, modelos con demanda elástica, en los que se intenta representar la sensibilidad de la conducta del consumidor frente al coste del desplazamiento; o modelos con asignación probabilística de la demanda a las instalaciones comerciales, retomando los conceptos básicos de Huff y buscando más realismo que el determinismo implícito en asignar la demanda al centro más próximo.

Esto es, del mismo modo en que hubo un salto evolutivo en el modelo de Huff al modelo MCI, en los modelos de localización-asignación se busca transitar de modelos deterministas a modelos probabilísticos que incluyan como vectores de la ecuación las pautas en el comportamiento del consumidor.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Modelos de geo mercados de bienes de consumo

            De acuerdo con Kotler y Gary y Armstrong, 2012), la segmentación de mercados es el proceso mediante el cual una empresa divide el mercado total de un bien o servicio, en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos con el fin de emplear un programa de marketing en cada uno de ellos.

Este proceso resulta de identificar características propias y particulares en cada grupo y determinar en ellos una importancia determinada para los objetivos de la empresa.

La segmentación de mercado puede definirse, así como el proceso de agrupación de consumidores similares dentro de un mercado de acuerdo a sus necesidades, hábitos o actitudes con el fin que puedan ser identificados a través de programas de marketing. Cada uno de estos segmentos puede considerarse diferente pues los consumidores tienen características particulares y pueden reaccionar de manera distinta a los estímulos y acciones de marketing en relación a otros segmentos, pues de reaccionar de la misma forma no existiría justificación ni necesidad de segmentar los mercados. Incluso dentro de un segmento grande se pueden llegar a identificar nichos o segmentos más pequeños de consumidores con necesidades distintas o que buscan diferentes beneficios (Kotler & Keller, 2009), y si se consideran útiles pues con el tiempo, estos segmentos pequeños pueden crecer y convertirse en segmentos rentables para la empresa (Wood & Borja, 2004).

La segmentación también puede definirse según Lamb (2006), citado por Vélez como "el proceso de dividir un mercado en segmentos o grupos identificables, más o menos similares y significativos, con el propósito de que el estratega de marketing ajuste la mezcla de mercadeo a la medida de las necesidades de uno o más segmentos específicos" (Vélez, 2008, p. 11).

Sin lugar a dudas la segmentación es una parte muy importante de la planificación del marketing pues permite a los directivos de las empresas dirigir sus recursos hacia mejores oportunidades, siendo esto el resultado de una mayor eficiencia y efectividad pues la gerencia comercial llega a conocer muy bien a los clientes que forman parte del segmento y por lo tanto saben que buscan y necesitan cada uno de ellos, esta relación entre el consumidor y la empresa, permite detectar rápidamente cualquier cambio o problema que halla en el segmento y actuar.

Además, la segmentación ayuda a la empresa a gestionar su competitividad al actuar en aquellos segmentos donde no hay ninguna compañía presente y donde puede aprovechar esta ausencia y la insatisfacción de servicios generando ventajas competitivas y diferenciadoras en el mercado, tal cual se identifica en el desarrollo de estudios de mercado y en el alcance que estos tienen gracias a la segmentación.

Acorde a su definición e importante utilidad para las empresas, la segmentación se traduce en  el poder seleccionar el mercado adecuado o meta, comprendiéndose este último según Kotler y Keller (2009), como el "conjunto de compradores que tienen necesidades o características en común y la empresa decide servir" y donde el posicionamiento de un producto o servicio, es  aquel elemento de marketing clave para la mayoría de bienes de consumo que  permitirá evitar la competencia frontal en el mercado, al diferenciar sus productos apoyándose en factores como: precio, estilo, empaque, atractivo promocional, sistema de distribución y nivel de servicio.

Según Schiffman y Kanuk (2005) al elegir un segmento de mercado es importante conocer que no todos son viables o rentables, por tal motivo existen algunos criterios para escoger de forma efectiva el mercado meta, es un reto para una compañía determinar cuáles deben ser los segmentos a los que debe dirigirse de forma adecuada.

Estos son:

1. Identificación, consta en dividir el mercado en segmentos separados con base en necesidades comunes o compartidas, o características que sean relevantes para el producto o servicio.

2. Suficiencia, Consta en que un segmento debe tener suficientes consumidores lo cual garantice que sea rentable.

3. Estabilidad, se refiere a que los consumidores de los segmentos sean estables en términos de estilo de vida y patrones de consumo.

4. Accesibilidad, esto es que se pueda alcanzar dicho segmento en forma económica.

5. Congruente con los objetivos y recursos de la compañía, No todas las compañías están interesadas o tienen los recursos para llegar a cada uno de los segmentos del mercado aun cuando tal segmento cumpla con los criterios descritos anteriormente-.

Adicionalmente, hay que mencionar que para el desarrollo de la segmentación de mercados es indispensable analizar distintas variables de segmentación. Para éste caso de análisis valga resaltar aquellas variables geo-demográficas que indudablemente tienen un papel de gran relevancia para los estudios de segmentación.

De acuerdo Schiffman y Kanuk (2005), el lugar donde una persona vive determina algunos aspectos de su comportamiento de consumo, el uso más popular de la geografía son los datos geo-demográficos pues se basan en la premisa que es muy probable que la gente que vive cerca entre sí tenga medios financieros, gustos, preferencias, estilos de vida y hábitos de consumo similares.

 

Estrategia push y pull en el sector de bienes de consumo

Aunque la idea detrás de la estrategia push y pull procede originalmente del sector logístico, también ha sido adoptada por los departamentos de marketing para definir dos tipos de tácticas. La mayor diferencia entre las dos radica en cómo abordar a los diferentes públicos objetivos.

En primer lugar, push marketing es una estrategia promocional cuyo objetivo es llevar el producto donde se encuentra el público objetivo. Por otro lado, en la estrategia de pull marketing son los clientes los que buscan productos que se ajusten a sus necesidades y estas empresas se aseguran de que esos productos existan.

Aun así, para los fabricantes de bienes de consumo las estrategias push y pull varían significativamente. Pero, ¿cuáles son las diferencias entre las estrategias push y pull para las empresas de bienes de consumo? ¿qué divisiones dentro del departamento de marketing son responsables de cada tipo?

 

Tácticas push en trade marketing

A pesar de que las marcas de bienes de consumo son B2C, hay diversos sectores de mercado en el que los productos deben lograr captar la atención antes de que terminen en la cesta de compra. Es aquí donde marketing y la gestión de la cadena de suministro trabajan conjuntamente a través de lo que se denomina trade marketing.

Los trade marketers gestionan los productos a lo largo de la cadena de suministro. Su objetivo principal es atraer a distribuidores, mayoristas, minoristas, y en ocasiones a consumidores. Con tantos actores involucrados, gestionar el marketing para cada uno de ellos puede llegar a ser un proceso bastante complejo.

Un trade marketer usará tácticas push para promocionar sus productos:

Promociones en eventos como ferias comerciales para aumentar la demanda y/o interés de los miembros de la cadena de suministro

Negociaciones con retailers para almacenar productos en sus establecimientos

Asistir y/o patrocinar showrooms como forma de venta directa a consumidores

Diseño del empaquetado para capturar la atención de los consumidores

Promociones de tiempo limitado en tiendas para aumentar las ventas

 

Las ventajas de Location Intelligence: Las estrategias push pueden ser más eficientes cuando los trade marketers entienden cómo las diferentes personas de sus públicos objetivos están distribuidas dentro de un área determinada. Los datos de geolocalización proporcionan este tipo de información que, a su vez, pueden ayudar a los fabricantes de bienes de consumo vender sus productos a sus socios de la cadena de suministro con mayor facilidad. Cuando los trade marketers saben esta información, la pueden compartir a diferentes segmentos de la cadena de suministro para respaldar la venta.

 

Tácticas pull en Brand marketing

Las estrategias pull en el sector de bienes de consumo tienen como objetivo principal crear la demanda para productos a nivel de consumidor. Cuando un consumidor quiere un producto, los retailers deben tenerlo en stock, y la demanda se abre camino en la cadena de suministro de forma natural.

Este tipo de estrategias requieren que una marca tenga un alto nivel de visibilidad para que los consumidores conozcan estos productos y quieran comprarlos. El equipo de marketing se asegura que esto suceda al lanzar varios tipos de iniciativas:

Colaboración con influencers para generar reconocimiento de marca

Campañas de publicidad y promociones en medios masivos

Programas de fidelización de clientes con descuentos exclusivos

 

Las ventajas de Location Intelligence: Los equipos de Brand Marketing que trabajan con datos localizados pueden identificar aumentos en la demanda para ciertos productos en áreas específicas. Debido a que muchas empresas de bienes de consumo tienen diferentes artículos en sus portafolios, el poder saber qué productos y dónde se venden mejor es una excelente manera de lanzar campañas mejor enfocadas y así capitalizar dichas oportunidades a través de estrategias pull.

 

Location Intelligence, el equilibrio inteligente entre las estrategias push y pull.

Para que un fabricante de bienes de consumo se convierta en una compañía de reconocimiento global, como Unilever o Philips, no se puede ignorar la necesidad de un equilibrio entre las estrategias push y pull. Esta fluidez entre push y pull es lo que ayuda a una marca a alcanzar, no solo grandes volúmenes de producción sino también de audiencias.

Sin embargo, cuando operan en un nivel macro, las empresas de bienes de consumo tienen la tarea de administrar grandes cantidades de datos procedentes de sus diferentes stakeholders: puntos de ventas, clientes, portfolios de productos, etc.

Esto hace que sea clave encontrar formas de centralizar esta información y darle sentido a todo. Pero, ¿qué soluciones hay disponibles en el mercado para resolver el reto de estos volúmenes de información sin conclusiones accionables?

Algunas marcas de FMCG están centrando su atención en Location Intelligence debido a su capacidad para compilar este gran volumen de datos (conocido como Big Data) y extraer valor e información clave.

Al agregar el componente de ubicación al Big Data, los especialistas de marketing de este sector pueden comprender las condiciones del mercado que afectan al rendimiento de sus productos en diferentes áreas. Ya no es suficiente actuar en función de la experiencia o la intuición previa, tener datos precisos que respalden esas decisiones es esencial para promover el crecimiento. Aquí es donde el uso de la información de big data en el diseño de estrategias push y pull se convierte en una ventaja competitiva.

Los profesionales del marketing pueden utilizar esta información para diseñar sus campañas y conectarse de forma inteligente con los miembros de la cadena de suministro y los clientes, a través de un enfoque basado en datos. Con Location Intelligence, es fácil capitalizar la demanda desde la parte superior de la cadena de suministro hasta el consumidor final. Porque cuando se conoce la historia detrás de los números, el potencial de comercialización es realmente ilimitado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Geo mercados industriales

            El marketing industrial se destaca por aplicar los principios del marketing al tipo de relaciones comerciales características de los mercados industriales. ¿Cuáles son sus aspectos fundamentales, y cómo se diferencia del marketing de consumo?

            El marketing industrial es la rama del marketing que se aplica en el sector B2B (Business To Business); es decir, que se utiliza en empresas que tienen por clientes a otras empresas. Como resultado, el marketing industrial adopta un enfoque distinto al implementado en los negocios B2C (Business To Consumers), si bien ambos comparten un aspecto esencial: están centrados en internet.

En el sector industrial, los procesos de venta son prolongados, y están basados en criterios objetivos. La compra de un producto o servicio suele estar a cargo de profesionales, quienes se encargan de hacer una investigación extensa del producto o servicio que su empresa necesita, buscando en internet especificaciones técnicas, certificaciones de calidad, tipo de soporte post venta, etc.

Por otro lado, los vínculos entre las partes suelen ser más duraderos que en el sector B2C, por lo que se pone especial cuidado en cultivar buenas relaciones con los clientes, proyectando transacciones comerciales a largo plazo.

Esto determina que el marketing industrial tenga un enfoque consultivo, y esté fuertemente orientado hacia el asesoramiento de los compradores, proveyendo todos los datos que necesitan para evaluar un producto y llegar a una decisión informada. Por otra parte, implica que las acciones de marketing no terminen en la venta, sino que se extiendan para incorporar estrategias de servicio y comunicación orientadas a fidelizar la relación con los clientes.

La evolución tecnológica de la industria y los cambios en los modelos de producción han dado como resultado una demanda de productos industriales cada vez más especializada y segmentada. El marketing industrial existe para dar una mejor respuesta a esta demanda, facilitando las relaciones entre las empresas vendedoras y compradoras.

 

            Marketing industrial y marketing de consumo

Los principios que guían el marketing B2B son los mismos que los del marketing B2C. Sin embargo, las particularidades de los mercados industriales, usualmente más orientados a la relación con los clientes, determinan que algunas acciones del marketing industrial sean distintas a las del marketing de consumo.

¿Cuáles son las características de los mercados industriales? En su libro Marketing industrial, Mikel Mesonero y Juan Carlos Alcaide enumeran algunas diferencias entre el mercado B2B y B2C. Para ellos, en el sector industrial:

El número de compradores disponibles es menor.

Un número reducido de compradores concentra la mayor cantidad de compras del sector.

Existe una relación estrecha entre compradores y vendedores, que suele extenderse a lo largo del tiempo.

La demanda es derivada. Las empresas ofertantes en los mercados industriales suelen tener poca incidencia en la demanda final de los productos y servicios comercializados por sus compradores.

La demanda es inelástica, es decir, poco sensible a las variaciones de precio.

Las compras son realizadas por profesionales o expertos, cuyas necesidades suelen ser específicas.

En los procesos de compra interviene más de una persona, por lo que existen distintos actores que deciden o condicionan la compra.

 

Partiendo de estas características, la especificidad del marketing B2B está en encontrar más y mejores formas de atender la relación con prospectos y clientes, por un lado; y por otro, en adoptar un modelo consultivo que pueda satisfacer los requerimientos específicos de los prospectos en las distintas etapas de su ciclo de compra, consolidando a una marca como referente en su nicho de mercado.

Esto significa que las personas, hoy más que nunca, se han transformado en el centro del marketing. Y para el mercado B2B, el marketing industrial se ha convertido en la mejor manera de rentabilizar las relaciones con sus clientes.

 

Inbound marketing para el sector B2B

Inbound marketing es una estrategia de marketing digital que toma en cuenta los intereses y requerimientos específicos de los prospectos, y en base a ellos desarrolla contenido educacional que les aporte valor. El inbound facilita que los usuarios y clientes potenciales de una empresa la encuentren más fácilmente en internet, descubran sus productos, y establezcan, poco a poco, una relación de confianza con su marca.

El énfasis puesto en los vínculos con la audiencia lo convierten en un método muy elegido por empresas B2B en todo el mundo. La diversificación de contenidos para atender las dudas y problemas de cada prospecto permiten a una compañía construir relaciones de confianza con sus compradores. El éxito está en el trabajo conjunto, en cocrear con los clientes y acompañarlos a lo largo de todo el proceso de compra. En esto, el inbound destaca.

¿Cuáles son los beneficios de una estrategia de inbound marketing para la industria?

Aumento del tráfico cualificado hacia el sitio web corporativo.

Aumento de la generación de leads y oportunidades de venta.

Posicionamiento de la marca como referente del sector.

Alineación de los departamentos Marketing y Ventas.

Fidelización natural de clientes.

Hoy en día, es raro pensar en un marketing industrial que no tome en cuenta estos aportes. Naturalmente, existen otras técnicas y metodologías que pueden entrar en juego, y que suelen combinarse perfectamente con una estrategia de inbound. La publicidad digital en motores de búsqueda y redes sociales es una de ellas.

Sin embargo, en el largo plazo, el inbound marketing provee bases sólidas para un desarrollo sustentable, y esto es algo que las empresas saben priorizar.

Ahora bien, el valor de marca es uno de los conceptos más importantes y populares del marketing siendo conceptualizado por primera vez en la obra de Keller (1993) a partir de su relación con la creación de marcas fuertes y sus retornos en el largo plazo, por lo cual hoy en día constituye una línea de actuación prioritaria para las empresas (Ortegón, 2013). Formar marcas fuertes incluyendo el nombre y actuación de las empresas se convierte en una de las cuestiones principales para la estrategia empresarial en el ámbito del marketing industrial.

Para Backhaus (2008), el valor de marca concebido desde el marketing industrial cumple una función estratégica al reducir el riesgo porque ayuda a la orientación, preselección y comunicación del comprador. Por otra parte, da información de la calidad percibida en la eficiencia a la hora de resolver problemas y cumplimiento de expectativas de calidad hacen que la marca de la compañía tenga un efecto positivo sobre las intenciones de compra.

Diversos autores observan que la marca de las compañías está adquiriendo un mayor protagonismo en los mercados industriales en los últimos años, especialmente al ser un factor relevante que interviene en el proceso de toma de decisiones y compra (Glynn, 2004; Low & Blois, 2002; Mudambi, 2002).

Sin embargo, las contribuciones sobre el valor de marca en mercados B2B son escasas. En este sentido, las investigaciones disponibles en marketing se han concentrado mayormente en mercados de consumo masivo en comparación a mercados industriales (Cova, 2008; Dwyer, 2007; Lapierre, 2000; Ulaga, 2001; Flint, 1997). Principalmente asociados estos últimos al branding Industrial (Aaker, 1991; Breivik, 2000; Keller, 2008; Low & Blois, 2002; Mudambi, 1997), las relaciones Business to Business (Herbst, 2011; Chernatony, 2011; Daslav, 2003; Mudambi, 2002), y la gestión de elementos de la marca (Aaker, 1991, 1996; Palacio, 2008; Tuominen, 1999; Beverland, 2007; Colmenares, 2001; Herbst, 2011), descuidando el concepto de valor de marca en el contexto del marketing industrial.

Explorar la conciencia de marca, la imagen de los proveedores, entender la influencia del valor de marca y así determinar la importancia de desarrollar marcas fuertes se convierte en uno de los propósitos fundamentales de la gestión estratégica de las compañías. Para Mudambi (1997), el desarrollo de la marca consta de cuatro componentes: el rendimiento del producto, la eficiencia en la distribución o pedido y entrega, la eficiencia del servicio postventa, y el rendimiento de la empresa.

El concepto de valor de marca es generalmente atribuido a Keller (1993), quien lo define en términos de efectos exclusivos atribuidos a la marca, es decir, una determinada marca específica es responsable por el resultado del desempeño del producto, obteniendo otro resultado en caso fuese atribuida otra marca, que para la presente investigación corresponde a la marca de las compañías industriales también denominadas proveedores de máquinas (Ortegón, 2014).

En su texto (Aaker, 2003), afirma que existen muchas ventajas para que una empresa tenga una marca fuerte, pues brinda una importante ventaja competitiva, al establecer una barrera que evita que los consumidores cambien de marca. Por este motivo, la medición del valor de marca y la identificación de los elementos esenciales de su gestión pasan a ser considerados puntos fundamentales en el área de marketing.

 

Dentro de los mercados industriales, queda demostrado que el concepto de valor de marca es resultado de los atributos de calidad de marca de los productos que la empresa ofrece sumados a la reputación que el fabricante ha podido construir durante el tiempo y que le transfiere al producto, que según Palacio (2008) también repercute sobre la satisfacción de los clientes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sistemas de georreferencia

            La georreferenciación​ es la técnica de posicionamiento espacial de una entidad en una localización geográfica única y bien definida en un sistema de coordenadas y datos específicos. Es una operación habitual dentro de los sistemas de información geográfica (SIG) tanto para objetos ráster (imágenes de mapa de píxeles) como para objetos vectoriales (puntos, líneas, polilíneas y polígonos que representan objetos físicos).

            La Georreferenciación según Fallas, (2011), es un proceso que consiste en asignar coordenadas cartográficas a una imagen utilizando puntos de control cuya posición se conoce tanto en la imagen como el sistema de coordenadas. Para realizar este proceso es esencial utilizar los sistemas de coordenadas, los cartesianos, elipsoidales y geográficos.

La georreferenciación es un aspecto fundamental en el análisis de datos geoespaciales, pues es la base para la correcta localización de la información de mapa y, por ende, de la adecuada fusión y comparación de datos procedentes de diferentes sensores en diferentes localizaciones espaciales y temporales.

Por ejemplo, dos entidades georreferenciadas en sistemas de coordenadas diferentes pueden ser combinables tras una apropiada transformación afín (bien al sistema de coordenadas del primer objeto, bien al del segundo).

 

Sistemas de coordenadas y datum geodésicos

Los sistemas de coordenadas pueden desglosarse y representarse en dos grandes grupos de gran importancia:

Sistemas de coordenadas geográficas, si la entidad es descrita en términos de coordenadas latitud-longitud asociadas a un datum geodésico específico. El más común y extendido es el World Geodetic System 84 (WGS84), aunque en proyectos europeos se promueve el uso del European Terrestrial Reference System 89 (ETRS89).

Sistemas de coordenadas proyectadas, si son coordenadas referidas a un plano en el cual se ha proyectado parte de la superficie terrestre modelada con un datum. Dado que no es posible una proyección sin distorsión entre una superficie elipsoidal y un plano, estos sistemas de coordenadas se restringen a regiones suficientemente pequeñas para minimizar estos efectos. Uno de los sistemas más comunes es el sistema de coordenadas universal transversal de Mercator (UTM).

 

La transformación a coordenadas de mapa

Uno de los objetivos principales en el ámbito de la georreferenciación es la generación de funciones que permitan convertir las coordenadas originales de una imagen en coordenadas de mapa. Estas coordenadas de mapa se caracterizan porque la separación entre dos píxeles se mantiene constante en toda la imagen, y una georreferenciación de este tipo queda perfectamente definida a través de únicamente cuatro parámetros:

Las coordenadas plan métricas del píxel situado en la esquina superior izquierda.

La longitud asociada a cada píxel en el sentido de avance de filas y columnas.

Este método es el empleado internamente por el formato de imágenes georreferenciadas GeoTIFF. No existe una manera unívoca para almacenar en qué sistema están expresadas las coordenadas que describen la ventana geográfica: los métodos más habituales son su código EPSG o su Well Known Text (WKT).

Esta definición de las ventanas geográficas es especialmente útil a la hora de superponer datos ráster con otros tipos de información cartográfica (por ejemplo, vectores), o al ajustar imágenes en estudios multitemporales o en mosaicos.

 

 

Métodos de georreferenciación

Se pueden distinguir dos métodos principales de georreferenciación:

La georreferenciación orbital, en la que se modelan las fuentes de error geométrico conocidas (la curvatura terrestre, la distorsión panorámica, la rotación terrestre, etc.) y se aplican transformaciones inversas que corrijan estos errores intrínsecos y sistemáticos de forma automatizada. Tiene la principal ventaja de que no necesita intervención humana una vez que es implementado, pero puede dar lugar a grandes errores en las coordenadas de las imágenes de satélite si su sistema de posicionamiento no tiene la suficiente precisión (problema que ha disminuido con la llegada de los sistemas de navegación modernos).

La georreferenciación por puntos de control, en la que a partir de un conjunto de puntos bien identificados en la imagen y de los que se conocen sus coordenadas se calculan las funciones de transformación (lineales, cuadráticas) que mejor se ajustan a estos puntos. Para que esta georreferenciación resulte satisfactoria es necesario elegir de forma apropiada los puntos de control (en número, ubicación y distribución). Se trata, pues, de un proceso manual en el que se requiere intervención humana. Ofrece mayor exactitud cuándo se trabaja en zonas donde es posible identificar bien los puntos conocidos.

 

Métodos de remuestreo

Las técnicas de remuestreo permiten determinar cuál es el valor de nivel digital de la imagen original que debe tomar cada píxel de la imagen georreferenciada, y se basan en los comunes métodos matemáticos de interpolación. Las más habituales son:

El remuestreo por vecino más próximo, en el que se asigna el nivel digital del píxel original con coordenadas más próximas a las del píxel georreferenciado. Es el método más rápido y se emplea fundamentalmente para remuestrear datos discretos, dado que conserva los valores originales. En el remuestreo puede haber píxeles originales que no sean asociados a ningún píxel georreferenciado.

El remuestreo por interpolación bilineal, que calcula el valor del píxel georreferenciado como una media ponderada de los cuatro vecinos más próximos en la imagen original. Es útil para magnitudes continuas y lleva asociado intrínsecamente un suavizado de los datos originales en la imagen georreferenciada.

El remuestreo por convolución cúbica, en el que se asigna al píxel georreferenciado su valor en la curva que mejor ajusta los 16 vecinos originales más próximos. Es apropiado para magnitudes continuas, aunque pueden aparecer valores fuera del rango del ráster original, y además el tiempo de procesado es mayor que en los casos anteriores.

El remuestreo por mayoría, en el que el píxel georreferenciado toma el valor que más se repite en una ventana en torno a su vecino más próximo en la imagen original.

El remuestreo de Lanczos, que en la asignación del valor en el píxel georreferenciado emplea el filtro de convolución de Lanczos. Es de gran utilidad cuando en el remuestreo es necesario que los datos no sufran suavizado y exista conservación local del contraste de la imagen.

 

Geolocalización de clientes aplicada al marketing geográfico

La geolocalización de clientes para el marketing geográfico consiste en la asignación de coordenadas espaciales a dichos clientes, con el fin de representarlos en mapas, o medir relaciones espaciales con otros agentes relevantes: puntos de venta propios, competencia, accesos, transportes.

Diferenciamos dos maneras de georreferenciar a un cliente en el marketing geográfico:

geolocalización en su dirección postal: donde el cliente vive, o trabaja

geolocalización en su ubicación puntual en un momento dado, de manera dinámica: por donde ahora mismo está pasando. Es el enfoque de marketing de LBS (Location Based Services)

 

Geo codificación de clientes por portal

Requiere cruzar la dirección postal con cartografía de portales, donde para cada tripla municipio-calle-nº portal se conocen sus coordenadas. Es el nivel más preciso, de más detalle, indicado para análisis muy finos para negocios a pie de calle, en estudios de marketing geográfico para retail, farmacias, banca, restauración.

Por requerir de cartografía detallada y completa, tradicionalmente ha sido un método de georreferenciación caro y complejo. Pero con la proliferación de servicios web de mapas como Google maps, proyectos de mapas colaborativos como OpenStreetMaps, y el propio descenso de coste de la cartografía propietaria tipo TomTom, hoy en día es asequilble.

Si se trata de un número modesto de clientes, y la calidad de los datos es suficiente, se pueden usar recursos gratuitos como se describe en How To Make a Web Map from a List of Addresses in a Spreadsheet. Arcgis online ofrece también geocodificación hasta 1.000 registros con su cuenta gratuita, de uso no comercial. Y el software GIS gratuito suele incluir plugins de geocodificación. Para grandes volúmenes podremos recurrir a proveedores especialistas en asignación de coordenadas o usar servicios online de geocodificación.

 

Geocodificación de clientes por sección censal

Es la menor unidad administrativa para la que se difunden datos estadísticos detallados, con 1.500 habitantes de media, y una alta homogeneidad de tamaño y características sociodemográficas. Identificar la sección a la que pertenece una dirección requiere cruzar ésta con el Callejero del censo Electoral del INE, unas tablas de considerable tamaño y complejidad, aunque el proceso de cruce en sí es sencillo.

 

Geocodificación de clientes por código postal

Es la aproximación más sencilla, siempre que las direcciones de clientes tengan informado este código, ya que no requiere procesos intermedios. Todos sabemos nuestro código postal, y por ello nos lo preguntan en las líneas de caja de muchas grandes superficies. Cruzado con la población por código postal, nos da la penetración geográfica de clientes.

Sin embargo, adolece de escasa precisión en proyectos de retail, por lo general, siendo válido sobre todo en geomarketing para centros comerciales, grandes superficies, equipamientos públicos como hospitales, universidades.

Es importante tener en cuenta que, en todos los métodos anteriores, es necesario un proceso de normalización de direcciones, o adecuación de las direcciones de los clientes a las normas fijadas, normalmente, por el Instituto de Estadística de cada país. Este proceso es clave para la consecución de buenos resultados en la posterior asignación de coordenadas.

 

Geolocalización de clientes en mallas a medida

Finalmente, se puede optar por diseñar mallas específicas para las diferentes necesidades, que permitan:

definir la granularidad exacta que los análisis demandan.

facilitar procesos de georreferenciación y migración entre niveles geográficos.

simplificar las geometrías y aligerar así los cálculos espaciales.

 

Aplicaciones del geo posicionamiento de clientes

Un sistema experto de geolocalización de clientes tiene múltiples aplicaciones. Las más habituales se pueden resumir en:

 

Estudio de procedencia geográfica de clientes, midiendo la capacidad de atracción real de los puntos de venta, y el negocio aportado por las diferentes zonas. Es habitual en retail, banca.

Cuota geográfica, comparando los clientes que provienen de cada zona con la presencia del target en la misma.

Cobertura geográfica de la red, identificando zonas suficientemente cubiertas y zonas con carencias, de cara a establecer nuevos puntos de venta o acciones de marketing

Cuota de cliente, enriqueciendo los datos de cada cliente con el perfil sociodemográfico o potencial de demanda en su micro zona de residencia. Así, se puede estimar el nivel de renta de un cliente en función de la renta media en su sección censal. O su gasto total en libros, que se comparará con el gasto en libros. Es una aplicación habitual en e-commerce, venta directa, banca online.

Enriquecimiento de datos. A partir de dónde vive un cliente, se puede inferir características sociodemográficas, tipo de hogar, vivienda, renta del hábitat, densidad de población, oferta comercial, urbano vs diseminado. Es muy útil, por ejemplo, para el análisis avanzado de clientes online, pues saber el nivel de renta, o tipo de barrio de donde nos llegan más clientes online es fantástico para hacer campañas online, decidir puntos de recogida, costes de entrega, etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sistemas de distribución física

            La competitividad empresarial permite asegurar la supervivencia de las empresas en el mercado a largo plazo, en todos los segmentos a los cuales se quiera acceder con los productos, en el contexto local y también internacional.

Una de las estrategias para lograr esta competitividad es la acertada planificación de la distribución física internacional, en cuanto a los costos y las actividades involucradas en el proceso, teniendo en cuenta que dentro de la cadena logística representan un rubro representativo. Esta planificación se materializará en reducción de costos, optimización de inventarios, mejora en los niveles de servicio al cliente, optimización de rutas de transporte y adecuada selección de medios y modos de transporte.

La adecuada gestión de la distribución física internacional se traduce en un correcto flujo de materiales y flujo de información, teniendo en cuenta que el flujo de materiales requiere un conocimiento previo de todas las actividades necesarias para lograr que el producto llegue en óptimas condiciones a su destino internacional y el flujo de información requiere que la empresa realice su planeación logística siendo coherente con las necesidades y tendencias de la demanda en el contexto global.

La distribución física internacional es el proceso logístico que se desarrolla en torno a situar un producto en el mercado internacional cumpliendo con los términos negociados entre el vendedor y el comprador. (Orlando, J., 1997).

Es de anotar que la Distribución física Internacional posee innumerables variables y factores que se traducen en costos que en ocasiones pueden estar ocultos. Para esto, ese hace necesaria la intervención y asesoría de agentes de aduana y operadores logísticos que soporten procesos en los cuales, en varias ocasiones, los empresarios no poseen experiencia, teniendo en cuenta que los riesgos de deterioro, pérdida de clientes, rentabilidades y destrucción de valor son elevados.

Las decisiones en la distribución física internacional no sólo involucran aspectos importantes como el costo, hay variables que pueden garantizar el éxito o no de la operación logística internacional, como: empaque, embalaje y unitarización de la carga, además del conocimiento pleno del tipo y naturaleza de la carga que se exportará y de todas las condiciones físicas necesarias para garantizar que el producto llegará a su cliente de acuerdo a los parámetros pactados.

 

Interacción entre distribución física y marketing

Existen 4 conceptos que revalorizan un producto: forma, lugar, posesión y tiempo.

El concepto de la forma es la transformación de las materias primas en bienes que satisfacen necesidades. El marketing participa de la creación del concepto de forma por cuanto revela las preferencias del consumidor. El bien debe enviarse al lugar requerido por el consumidor (utilidad de lugar), cuando el consumidor necesite comprarlo (utilidad de tiempo) y procurando que la transacción sea ventajosa para el comprador y vendedor (utilidad de posesión).

La distribución física se relaciona con los conceptos de tiempo y lugar, y garantiza que un producto específico este en el lugar adecuado en el momento oportuno.

 

La dirección de marketing y la distribución física

Producto

El sistema de apoyo de la distribución física debe diseñarse con vista a entregar el producto correcto, en el lugar adecuado y en el momento oportuno al menor costo posible, dentro del nivel programado de servicio al consumidor.

Si no se alcanzan estos objetivos, la empresa tendrá costos adicionales. El primero, costo de falta de stocks, genera perdida de ventas e incluso de clientes. El segundo, se produce cuando una empresa embarca el producto equivocado.

 

Promoción

Quien visite una tienda con el propósito de adquirir un artículo ampliamente promocionado y descubra que no hay existencias, experimentara el impacto de la desconexión existente entre la distribución física y los programas de distribución.

 

Precio

Cualquier deficiencia en la distribución física alcanzara al consumidor con precios más altos o mala calidad del producto. Unos costos de distribución más bajos pueden traducirse para el consumidor, en una disminución de precios y en una expansión del mercado.

 

La Distribución Física

Es posible ofrecer al consumidor potencial una distribución física eficiente como una de las mayores ventajas competitivas de la compañía.

El servicio al consumidor como ventaja competitiva

Influencia en los beneficios y oportunidad de mercado

Relaciones proveedor-consumidor

 

Fuerzas del mercado que influyen en la distribución física

Cambios geográficos.

Desarrollo de nuevos productos

Transporte y tecnología de la carga unitaria.

Marketing internacional

Competencia

Presión en los canales de distribución.

 

Misión de la distribución física en una empresa

La misión de la distribución física en una empresa es desarrollar un sistema que materialice la política de servicios al cliente establecido por la compañía al costo más bajo posible.

 

Integración del sistema fundamental

El sistema de distribución física se relaciona especialmente con el apoyo a los sistemas de producción y marketing. Este apoyo comprende dos factores: nivel de ejecución de los servicios de entrega y el costo. Por consiguiente, se trata de hallar un equilibrio entre la ejecución y el costo de forma que se obtenga la rentabilidad deseada.

 

Ejecución de la Distribución Física

La ejecución total se mide con respecto al tiempo y la consistencia. La medida del tiempo se refiere al tiempo total transcurrido desde que se recibe el pedido del cliente hasta que se efectúa la entrega de la mercancía en condiciones satisfactorias.

La consistencia es más valiosa que la rapidez.

 

Costo de la Distribución Física

Los costos de la distribución física dependen de la política de servicios fijada por la compañía. Las cualidades de ejecución rápida y consistente tienen sus propios costos, y cuanto más destacados sean, mayor será el costo del sistema logístico.

 

Análisis del costo total

El costo total es una medida de todos los gastos necesarios para cumplir las políticas de ejecución de servicios programadas en el sistema de distribución física.

 

Equilibrio del sistema de distribución física

El mejor equilibrio entre la ejecución y el costo de la distribución física es aquel que se basa en unos niveles de ejecución razonables y en unos costos realistas.

 

Costos de la distribución

La necesidad de controlar los costos de distribución se vuelve más apremiante ante las presiones ocasionadas por los competidores y los clientes.

Los factores de los costos de la distribución, que incluyen tanto los costos de la distribución de los fabricantes como los márgenes de utilidad de los revendedores, moldean de manera significativa las estructuras de los canales.

Para los productores; la administración de los costos de distribución, significa controlar dos clases de costos: los gastos realizados directamente, o sea, venta personal, promoción, recepción y procesamiento de pedidos y los márgenes de utilidad de los revendedores.

La administración de los costos de la distribución no solo se limita a los factores que afectan el costo eficiencia, medido en términos de las razones entre gastos e ingresos por ventas. Comprende así mismo el costo eficacia, o sea, las relaciones entre el costo eficiencia, los ingresos por ventas y los márgenes de utilidad de las ventas.

Las medidas relevantes del costo eficacia son la participación en el mercado y las utilidades conseguidas con las líneas de productos.

 

 

 

 

 

 

 

Centros de actividad

            Una buena gestión en los centros de distribución depende del conocimiento que las directivas tengan del tipo de estructura para el almacenamiento que posee la empresa; esto es principalmente conocer si la compañía tiene un centro de distribución (Cedi), o si tiene un almacén o una bodega.

El Centro de Distribución (Cedi) se puede definir como el lugar físico (SKU´s: Stock Keeping Units) donde una o varias empresas almacenan diferentes tipos de mercancías o materias primas, ya sean fabricadas por ellas o adquiridas a un tercero. En estos espacios, o SKU’s, se manejan dimensiones que pueden ir desde muy grandes (pallets con mercancía) hasta unidades sueltas.

Normalmente los centros de distribución no se encuentran en las propias instalaciones de la empresa, sino fuera de ellas, en áreas de fácil acceso y preferiblemente cerca de autopistas, aeropuertos o puertos; esto facilita un rápido recibo y despacho de la mercancía que administran.

Los centros de distribución cumplen funciones no solo de depósito de mercancías, sino también sirven como agentes aduaneros. Asimismo, realizan operaciones productivas en su interior como, por ejemplo, procesos de reempaque (Frazelle, 2002).

Por otro lado, el almacén se puede definir como el espacio físico de una empresa en el que se almacenan productos terminados, materias primas o productos en proceso. No es tan grande como el anterior y se encuentra en las instalaciones de la compañía; solo se destina para almacenaje sin ningún otro tipo de labor. Por último, se encuentra la bodega, espacio físico que la empresa dedica para almacenar todo tipo de mercancías.

Normalmente es el espacio desde donde los almacenes de retail (supermercados) surten los productos que irán a las diferentes estanterías que poseen. Esta estructura de almacenamiento se encuentra en las instalaciones de la empresa.

Una vez que se identifica el espacio físico que la empresa posee para almacenar las mercancías, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos para poder llevar a cabo una buena gestión de almacenamiento:

1 qué tipo de almacén debe tener la empresa.

2 qué perfil de actividades tiene el almacén.

3 qué operaciones se llevarán a cabo en el almacén o centro de distribución.

4 cómo medir de qué manera se está administrando el Cedi, almacén o bodega.

5 cuál es el Layout del almacén, cedi o bodega.

6 qué tipo de equipos de manejo de materiales y de almacenamiento se usan en el centro de distribución, almacén o bodega.

(Bartholdi III, 2009). Es importante aclarar que no importa si la empresa maneja un Cedi, un almacén o una bodega, la pregunta que siempre se debe responder es por qué su empresa requiere almacenar mercancías (Frazelle, 2002). Y una respuesta a esa interrogante puede ser para dar un mejor servicio al cliente.

Una tarea muy importante de las gerencias de las empresas, especialmente de la dirección logística, es evaluar el funcionamiento de su centro de distribución en cuanto a indicadores de gestión usados. Estos pueden ser la calidad y exactitud en el inventario, la rotación de la mercancía, los costos de almacenamiento.

Junto con la dirección de producción, se debe evaluar si el sistema productivo que tiene la empresa, ya sea para inventario o sobre pedido, puede ser apoyado por el almacén. Tal como lo mencionan Van Der Veeken y Rutten (1998), la medición de los costos en el almacén es un aspecto clave para evaluar el desempeño de las diferentes actividades que se llevan a cabo en ese espacio; ellos sirven para reforzar los planes de mejoramiento de las condiciones operativas y administrativas del almacén.

 

Adicionalmente, el estudio, análisis y mejoramiento de las condiciones de almacenamiento de los productos que faciliten su ubicación y selección permite a las empresas a manejar mejores niveles de servicio al cliente. Dicha situación redunda en un cliente más satisfecho; y un cliente satisfecho lleva a que la empresa, desde su servicio de almacén, tenga un mejor desempeño administrativo y se logren mejores niveles de calidad en toda la organización. (Dresner & Xu 1995).

 

Tipos de almacenes

Es importante distinguir los diferentes tipos de almacenes. Una vez reconocido el tipo, se puede determinar si la empresa está haciendo un buen uso de sus instalaciones y sí sus productos se están almacenando correctamente. Según López (2006), los tipos de almacenes más comunes son los siguientes:

Almacén abierto (Al aire libre): Estos espacios se usan para almacenar a la intemperie productos a granel no perecibles, o productos terminados que no se deterioren con la acción del medio ambiente. Por ejemplo, se pueden almacenar vehículos que salen de la línea de ensamblaje de las fábricas y están a la espera de ser despachados hacia los diferentes concesionarios.

Almacén de distribución: es el espacio que se utiliza para almacenar mercancías, especialmente productos terminados. que surten a las grandes cadenas de retail. Estos almacenes importan y compran mercancías en el mercado nacional y las despachan sobre pedido a las diferentes tiendas por departamentos que atienden.

Por ejemplo, una cadena de almacenes al detalle con muchos almacenes distribuidos por toda una ciudad necesita surtir atún enlatado. El almacén de distribución lo importa, lo almacena y lo distribuye a cada punto de venta de acuerdo con los pedidos, sin que la empresa solicitante tome parte en dicha compra e importación. La tienda por departamentos tampoco administra el inventario, solo hace el pedido y paga por el producto que le solicitó al almacén de distribución.

Almacén logístico: este tipo de almacén se caracteriza por no tener inventario de mercancías durante largos períodos de tiempo. Su función es la de distribuir los productos o mercancías, y no la de almacenar. Por lo tanto, su principal característica es su eficiente tiempo de entrega y su confiabilidad. Un ejemplo de este tipo de almacén pueden ser los diferentes centros de recibo y distribución de carga ligera de cualquier Courier (FedEx, UPS, etc.). Estos depósitos almacenan temporalmente los productos mientras se organizan y cargan para ser enviados a su destino.

Almacén general de depósito: este espacio sirve para guardar todo tipo de mercancías o de productos terminados y cualquier persona ya sea natural o jurídica puede hacer uso de sus servicios. Su tarea es almacenar y las empresas acuden a ellos cuando no tienen espacio suficiente o cuando es más rentable arrendar un espacio para almacenar que mantener las mercancías en sus empresas.

En los almacenes generales de depósito normalmente se cobra por metro cuadrado almacenado. También funcionan como sociedades de intermediación aduanera, lo que significa que sirven a las empresas no solo como lugar de depósito de las mercancías, sino como agentes para realizar todos los trámites legales ante los respectivos gobiernos para internar mercancía de importación.

Almacén central y regional: Un ejemplo de estos dos tipos de almacenes es el almacenamiento que se realiza en una embotelladora de refrescos. Por lo general está ubicado en un lugar cercano a la planta de embotellado o al interior de la misma empresa. Estos almacenes centrales surten a los diferentes almacenes regionales ubicados en otros municipios, lejanos al centro de embotellamiento de los refrescos. Habitualmente, el almacén central maneja SKU’s de gran tamaño, por lo general pallets o estibas de mercancía; en cambio el regional maneja productos en SKU’s más pequeños, tales como cajas o unidades sueltas.

Para que un almacén adquiera un nivel competitivo debe ser visto no como el lugar donde permanecen las mercancías, sino como un centro de distribución y consolidación de productos en donde se realizan labores mucho más complejas y de mayor responsabilidad sobre el producto final (Marín, 2000).

Adicionalmente, el concepto de rentabilidad se ha vuelto muy importante; por tanto, una adecuada gestión de los centros de distribución optimiza el uso del espacio de almacenamiento, reduciendo los productos obsoletos y disminuye la cantidad de inventarios que se tiene almacenada. Para ello, las empresas deben contar con un mínimo de productos almacenados para poder funcionar (López, 2006). En otras palabras, ellas requieren comprender de un almacén de materias primas, un almacén de productos terminados y, de un almacén de productos en proceso.

 

Perfil de las actividades de almacenamiento

El perfil de las actividades de almacenamiento consiste en el análisis sistemático de las actividades que se llevan a cabo en el almacén por producto y por pedido (Frazelle, 2007). Esto quiere decir que la empresa debe evaluar en cada posición de almacenamiento1 y el número de veces que un artículo se visita o se recoge en un período de tiempo, que generalmente es mensual.

 

Operaciones que se realizan en el almacén

Una buena gestión en los centros de distribución también requiere que los niveles directivos conozcan en detalle qué tipo de operaciones debe realizar su almacén. Una buena evaluación puede identificar si se están llevando a cabo más tareas de las que son necesarias y usando recursos en tareas que no son de su propia labor. A continuación, se presenta una breve descripción de las diferentes tareas que se desarrollan en un centro de distribución:

Recibo y descargue: una vez que arriba el vehículo al muelle de descarga o de carga se desarrollan todas las operaciones para recibir o despachar la mercancía desde y hacia el vehículo.

Movimiento y almacenamiento: consiste en todas las operaciones que se hacen para llevar la mercancía a su posición de almacenamiento, y desde este lugar hasta los muelles de carga.

Recogida (order picking): consiste en recoger la mercancía en la posición de almacenamiento de acuerdo con los requerimientos de los clientes o de quien solicite el pedido.

Empaque y cargue: una vez recogida la mercancía de su posición de almacenamiento se procede a empacarla o a embalarla (formar un pallet) de acuerdo con los requerimientos del pedido.

Mantenimiento, sanidad, seguridad: son tareas de apoyo a las labores del almacén. Estas son tareas necesarias y de apoyo para la administración del almacén.

Control de vehículos (recibo y despacho): consiste en programar y coordinar las fechas, las horas, los puertos de llegada y salida de los vehículos para dejar y llevar la mercancía

Manejo de retornos: consiste en administrar las devoluciones por calidad, por sobrantes o por obsoletos que se dan al interior del centro de distribución o que lleguen de terceros a quienes se les envió mercancía.

Cada una de estas operaciones, que se efectúan en un centro de distribución, debe ser analizada por la dirección para detectar desperdicios que se puedan generar en ella. Se entiende por desperdicios todas aquellas actividades que no agregan valor al proceso productivo o de servicios (Imai, 1998). Este análisis de los desperdicios, que se puedan dar en cada una de las tareas, es lo que define a una buena gestión en el centro de distribución y lo lleve paso a paso a convertirse en un almacén de clase mundial (Marín, 2000).

Cada una de estas operaciones, que se efectúan en un centro de distribución, debe ser analizada por la dirección para detectar desperdicios que se puedan generar en ella. Se entiende por desperdicios todas aquellas actividades que no agregan valor al proceso productivo o de servicios (Imai, 1998).

Este análisis de los desperdicios, que se puedan dar en cada una de las tareas, es lo que define a una buena gestión en el centro de distribución y lo lleve paso a paso a convertirse en un almacén de clase mundial (Marín, 2000).

 

Otras consideraciones para una buena gestión en los almacenes

Otros aspectos que deben considerarse para una buena gestión de almacenamiento es evaluar el tipo de equipos que el centro de distribución utiliza para el manejo de materiales y de almacenamiento. Como se mencionó anteriormente, el factor principal a ser evaluado es el perfil de actividad del producto que se almacena; en otras palabras, a mayor perfil de actividad, mayor rotación. En tal sentido, lo que se requiere, entonces, es tener fácil acceso al material y capacidad de movimiento desde la posición de almacenamiento hasta los muelles de carga.

El desarrollo de una buena gestión en los centros de distribución comprende los siguientes pasos que son importantes de tener en cuenta: Primero, definir cómo es el perfil de actividad de cada producto. Una vez definido este paso, se procede a evaluar si los productos están almacenados en la posición correcta dentro del espacio para obtener las mayores ventajas de las ubicaciones en que se localicen.

Las ubicaciones de los productos son relevantes para optimizar el fácil acceso al inventario y lograr una mayor utilización de los equipos de manejo de materiales. Estas condiciones ayudan a que los productos y las herramientas se utilicen en su máxima capacidad (Frazelle, 2007).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ejecución de la distribución física

            El mercado ha requerido de las organizaciones, eficiencia, eficacia, creatividad y agilidad, para ser competitivo y definir sus estrategias encaminadas a la sostenibilidad del negocio.

            El advenimiento de la globalización promovió en las organizaciones la busca incesante de la competitividad, obligando a las empresas a salir de un estado de ventajas comparativas a uno de ventajas competitivas. Todavía, las organizaciones que están en la vanguardia de sus sectores y que son consideradas exitosas son aquellas que efectivamente desarrollan sus competencias esenciales procurando ofrecer un patrón de excelencia en bienes y servicios y se preocupan por su estrategia y por la fuerza de trabajo.

 El mercado ha exigido de las organizaciones un conjunto de características que abarcan: eficiencia, eficacia, dinamismo, creatividad, agilidad, flexibilidad y que posean visión holística, que sean competitivas y que tengan sus estrategias definidas, buscando la sustentabilidad del negocio.

Las organizaciones en lugar de concentrarse en las condiciones del sector, deberían concentrarse en las competencias esenciales de sus empresas y utilizar las habilidades, los procesos y las tecnologías para crear ventaja competitiva sustentable en su cadena de valor. Desarrollando y manteniendo competencias es la manera por la que los dirigentes conseguirán sostener las ventajas competitivas de sus organizaciones.

En los últimos 20 años se observa la importancia y destaque que la logística viene alcanzando, así como su evolución, principalmente impulsada por el avance de la tecnología de la información, nuevas técnicas de gestión, etcétera.

(D.J. Bowersox, D.J. Closs, M.B. Cooper and J.C. Bowersox 2013) relacionan a la logística con el marketing, definiéndola como el proceso de gestionar de manera estratégica la adquisición, traslado y almacenaje de materiales, piezas y productos acabados, juntamente con el flujo de informaciones, por medio de la empresa y de sus canales de marketing, de modo de maximizar el lucro, actual y futuro, mediante el atendimiento de los pedidos con un bajo costo. No existe una única definición para conceptualizar la logística, que sea aceptada por todos los investigadores de la materia. Lo importante es que las empresas sepan que ella está presente en el mundo empresarial y que los profesionales deben entender su objetivo, que "es tornar disponibles productos y servicios en el lugar donde son necesarios, en el momento en que sean deseados".

La logística puede ser considerada la gestión estratégica de la adquisición, traslado y almacenaje de materiales y productos acabados, sus informaciones relacionadas, mediante los canales de distribución, maximizando el lucro presente y futuro.

En resumen, la logística tradicional se refiere a actividades como embalaje, transporte, carga, descarga y almacenaje, etc. Además, la logística moderna reafirma el concepto de gestión de logística integrada y su implementación. Es importante resaltar que la logística moderna debe ser entendida como el medio para la adquisición, la producción y la operación de todo el proceso hasta la entrega al consumidor.

No obstante, hay una serie de definiciones comúnmente aceptadas de logística hoy en día. Una definición muy completa y simple es la de las "7 Cs de la Logística", que define la logística como asegurar a disponibilidad del producto correcto, en la cantidad correcta y condición correcta, en el lugar correcto, a la hora correcta, para el consumidor correcto, al costo correcto.

Una segunda definición es aquella que fue adoptada por el Council of Logistics Management, que define la logística como: la parte del proceso de gestión de la cadena de suministros que se ocupa efectivamente de planear, implementar, y monitorear el almacenamiento y flujo directo y reverso de bienes, servicios y todas las informaciones relacionadas a ellos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el objetivo de satisfacer las expectativas del consumidor. Igualmente, (M. Christopher 2011) declara: Logística es el proceso de gestión estratégica de la adquisición, traslado y almacenaje de materiales, piezas y stocks finales (y los flujos de información relacionados) por medio de la organización y sus canales de marketing, de tal forma que la rentabilidad actual y futura sean maximizadas mediante el cumplimiento rentable de órdenes.

Finalmente, una definición mucho más simple de logística es la ofrecida en (R.V. Delaney 1991), que es la siguiente: Logística es la gestión de inventario en movimiento y en reposo y el objetivo del gerente de logística es lograr alcanzar el menor nivel de inversión en inventario de modo de asegurar la atención al cliente y el mantenimiento de una producción eficiente.

 

Logística de entrada

Las rutas o protocolos de entrega basadas en las redes de logística de entrada (inbound Logistics) son usadas por varias empresas cuyos abastecedores están distribuidos ampliamente para reducir los costos mediante la consolidación de mercancías transportadas para un mismo destino.

Gestionar los flujos de materiales en esas redes es una tarea compleja, especialmente si se deben concentrar los efectos de sinergia en el ramo principal para reducir los costos y la polución ambiental. Una técnica para disminuir la sobrecarga en una dirección es el uso de perfiles de entrega, que proveen una frecuencia de entrega fija para cada abastecedor y facilitan la planificación para los socios de la cadena de suministros. La selección de un perfil de entrega tiene efectos tanto sobre el resultado económico como ecológico del sistema de transporte y, por tanto, debe ser hecha cuidadosamente.

 

Integración de la logística

La logística integrada es el estado maduro de desarrollo del sector de logística. Desarrollando la industria de logística y mejorando el sistema de logística, el sector de logística se torna un líder en la cadena de producción y coordinación, y es capaz de proporcionar a la comunidad una gama completa de servicios de logística. El desarrollo de la integración logística puede ser dividido en tres niveles: la logística auto integrada, la logística macro integrada y la logística micro integrada.

Antes de la existencia del concepto de logística integrada (abastecimiento-producción-distribución), una parte de las responsabilidades logísticas de hoy estaban subordinadas a la producción o el control de marketing. Es decir, hay una consciencia creciente de que esta función tiene un impacto y participación en las decisiones estratégicas de las organizaciones. "La idea de que las empresas pueden desarrollar capacidades logísticas que soporten los negocios básicos u objetivos de producción no es nueva. A lo largo de la década de 1990, una serie de trabajos han intentado desarrollar tipologías de estrategia de logística que se relacionan con prácticas de empresas individuales para especificar dichas estrategias".

La gestión de éxito de la logística integrada une todas las actividades de logística conjuntas en un sistema que trabaja para minimizar los costos totales y mantener el nivel de servicio deseado por el cliente. Es necesario afirmar que, el costo total incluye cinco categorías principales de costos de logística, que son: niveles de servicios a los clientes, costos de transporte, costos de almacenaje, costos de alta cantidad de stocks y costos de manutención de inventario. Además de eso, el flujo de informaciones desempeña un importante papel en la integración de la logística.

 

Sistemas de información de logística

Los pedidos de los clientes, requisitos de stocks, órdenes de servicio de almacén, documentación de transporte y facturas son los tipos más comunes de informaciones de logística. El uso de la tecnología de sistemas de información logística hizo el intercambio de informaciones de logística más eficiente, eficaz y rápida.

 

Los sistemas de información de logística son los hilos que unen las actividades logísticas en un proceso integrado. La integración se basa en cuatro niveles de funcionalidad: transacción, control de gestión, análisis de decisión y sistemas de planificación estratégica.

Los recursos logísticos son un componente del sistema de logística. Como tal, ellos son un aspecto importante a considerar cuando se evalúa el desempeño. Son los recursos los que permiten el flujo de informaciones y bienes, ya que ellos son los que realizan los procesos y actividades de logística. Cuando se discute acerca de recursos en el área de logística, los recursos físicos (como equipamientos), muchas veces ocupan el primer lugar. No obstante, ya que la manipulación de la información es una parte importante de la logística, los sistemas de Transmisión de la Información (TI) son un recurso importante.

 

Cadena de suministros

Al pensar sobre la definición de cadena de suministros, existen algunos aspectos que deben tenerse en cuenta. En primer lugar, la corriente de alimentación está formada por varias entidades, que forman un sistema complejo. En segundo lugar, las actividades que son implementadas en esas entidades deben ser tenidas en cuenta. Debido a estas actividades, puede ser activado el flujo de bienes y la atención al cliente en la cadena de abastecimiento. En tercer lugar, la cadena de abastecimiento o suministro debe ser tratada como un sistema entero, las relaciones por medio de las entidades deben ser consideradas, como la relación de interacción, relación de dependencia y de la oferta y demanda del producto acabado y servicio.

Por tanto, la cadena de suministros se define como: el sistema de organizaciones, personas, tecnología, actividades, informaciones y recursos involucrados en el traslado de un producto o servicio desde el abastecedor al cliente. Las actividades de la cadena de suministros transforman los recursos naturales, materias primas y componentes en un producto acabado que se entrega al cliente final.

No obstante, el concepto representa una red de organizaciones que trabajan en conjunto para controlar, gestionar y mejorar el flujo de materiales e informaciones de abastecedores para los usuarios finales. Como resultado, el término "red de abastecimiento" sería más apropiado, pero sin embargo no es el más ampliamente aceptado y usado.

Independientemente de analizarlo como una cadena o como una red, uno dos factores más importantes de éxito para la cadena de abastecimiento es verla como una única entidad, no dispersa y dividida sobre límites funcionales y organizacionales.

 

Gestión logística

La gestión de la logística tiene muchos nombres, entre ellos: gestión logística, logística Empresarial, canal de gestión de materiales, distribución física, logística industrial-sistemas de respuesta rápida, gestión logística de la cadena de suministros, etc. Dentro de todos los nombres citados encima, el término más usado es el de gestión logística "Council of Logistics Management Professionals", es una asociación que es líder mundial, y define la gestión de logística como: la parte de la gestión de la cadena de suministros que planea, implementa y controla el flujo hacia adelante y hacia atrás, y el almacenamiento eficiente de bienes, servicios e informaciones afines entre el punto de origen y el punto de consumo, a fin de atender las exigencias de los clientes.

Esta definición incluye el flujo de bienes, servicios e informaciones, tanto en los sectores de manufactura como en los de servicios. Por eso, es fácil de ver que, las características de la gestión de logística son:

Alcanzar la satisfacción del cliente como primer objetivo.

Concentrarse en todo el canal de logística.

Optimizar como propósito las empresas en su totalidad.

Vincular efectivamente al abastecedor con el usuario final por medio de la tecnología de la información como fuerza motriz.

 

Eficiencia y eficacia

El desempeño y la productividad están fuertemente relacionados, y pueden ser divididos en los conceptos de eficiencia y eficacia. La eficiencia está relacionada con la utilización de los recursos. Ella lidia principalmente con la entrada del índice de productividad.

La eficiencia se refleja, por tanto, en el desempeño de la unidad interna estudiada. La eficacia, por otro lado, está orientada para los resultados y relacionada a ofrecer a los clientes lo que ellos exigen y puede ser asociada al desempeño externo. (D. Sink and T. Tuttle 1989), la eficacia es "hacer las cosas ciertas", mientras que eficiencia significa "hacer ciertas las cosas"

 

Desempeño

Hay muchos motivos para el uso de las medidas de desempeño. Un argumento usado con frecuencia que, de acuerdo con, no puede ser ignorado, es simplemente "lo que es medido, es atendido" (C. Kao and S.-N 2014). La medición del desempeño es fundamental para el éxito de casi toda organización.

Esto es porque crea una comprensión del desempeño de la organización. No obstante, las medidas por si solas no son suficientes. Es importante que la medición de desempeño utilizada realmente mida lo que la empresa precisa saber. También es importante que las medidas de la eficiencia sean acompañadas y evaluadas en relación a los objetivos de la empresa.

Lo que debe ser medido, no obstante, difiere de empresa en empresa, dependiendo de sus necesidades y objetivos. La mayoría de las empresas crean su propio sistema de medición de desempeño único, que es un conjunto de medidas de desempeño combinadas para obtener una imagen completa del desempeño de una empresa. A fin de crear un sistema de medición de desempeño exitoso, es vital que los factores clave que influyen en la productividad y desempeño de la empresa sean identificados y considerados. Esto se realiza por dos razones: para evitar el desbordamiento de informaciones irrelevantes y para garantizar que lo que es importante tenga a atención.

 

Logística interna

De acuerdo con el punto de vista de la logística como un cuadro o un enfoque que consiste en varias partes y aspectos, ella es muchas veces descrita como un sistema, para analizar la logística interna como parte del sistema. De acuerdo con (P. Jonsson 2008), el sistema de logística es siempre abierto y en un estado de intercambiar con su entorno. No obstante, los límites del sistema y los subsistemas y componentes incluidos varían dependiendo de diferentes perspectivas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Costo de la distribución física    

            Los costos de distribución son todos los desembolsos en que incurre un productor para hacer llegar sus productos, desde su planta de fabricación hasta el lugar en que son adquiridos, constituyéndose así en un componente fundamental del costo total para el productor y del precio que pagan los consumidores, por ello su análisis reviste gran importancia en términos de eficiencia empresarial.

            Todas las erogaciones que se hacen para poner el producto en el mercado y obtener la recuperación por medio de la venta. (Reyes, p.121).

            La utilidad de cualquier empresa industrial se logra al realizar la distribución de sus productos: se fabrica para distribuir, es decir, para que los productos lleguen a manos de quienes lo necesitan, función en la que intervienen múltiples factores cuya valoración recibe el nombre de costos de distribución y cuya importancia desde el punto de vista económico radica en su influencia para modificar la demanda de productos, tanto en su magnitud como en su elasticidad.

 La distribución comprende todas las actividades necesarias para convertir en dinero el artículo fabricado: abarca los gastos de venta, los gastos de administración y los gastos de financiamiento relacionados con esta actividad. (Mercado, p.310).

 

Análisis de los costos de distribución

Son cuatro los factores a considerar para aplicar los costos de distribución, Mercado (p.310):

La creación de la demanda: cómo se despierta el interés de los consumidores hacia el producto, incluye, entre otras actividades la publicidad y la promoción de ventas.

Obtención del pedido: comprende los gastos inherentes a la fuerza de ventas.

Manejo y entrega del producto: incluye el transporte, almacenamiento y demás actividades logísticas.

Control de la venta: incluye la investigación y apertura del crédito, rutina contable para su registro, preparación de los análisis de ventas, servicio de la cobranza y todas las demás funciones inherentes hasta conseguir que la venta se traduzca en dinero.

 

Análisis por naturaleza o tipo de costo

La intensa competencia y la necesidad de ampliar el mercado del producto son las razones que han impulsado en principio a las grandes empresas a analizar los costos de distribución. Los volúmenes físicos de producción dependen de las necesidades del mercado, y éstos en múltiples aspectos tienen la característica de ser sustituibles. los volúmenes de producción no pueden sostenerse tan sólo confiando en la buena calidad del producto, sino además en un trabajo directo e inmediato desarrollado por el departamento de ventas.

 

Análisis por regiones o zonas geográficas

Este método tiene su origen en la contabilidad por áreas de responsabilidad, la cual evita ciertos peligros de derramar en forma arbitraria los gastos de distribución entre los segmentos del mercado, lo cual puede crear cierta confusión, que puede evitarse si al establecer el sistema de costos de distribución se usan ciertos factores de control, es decir el costo determinado por área geográfica.

Este análisis determina cuánto cuesta para la empresa un cliente, lo cual lograremos si se tiene un buen sistema de costos de distribución.

 

Análisis por canales de distribución

Para la gerencia de ventas, así como para la gerencia de mercadotecnia, conviene evaluar periódicamente el costo de los canales de distribución con el fin de aplicar las directrices administrativas correspondientes.

 

Evaluación de una línea de productos

Otro aspecto en el que la contabilidad de costos desempeña un papel especialmente importante se conoce como la determinación del rendimiento potencial de las líneas de productos. La determinación del rendimiento potencial del producto consiste en determinar las posibilidades que tiene cada unidad de mercancía en un almacén para obtener utilidades. Cada artículo se considera como un centro responsable de utilidades y por consecuencia podemos determinar, en un momento dado, las utilidades que nos está produciendo cierta línea de artículos.

 

Rentabilidad en función del tamaño del pedido

Cuando se analizan los costos de distribución por importes de los pedidos, esos costos que varían en proporción al número de pedidos procesados, proporcionan una base lógica de aplicación para poder obtener las utilidades que genera cada pedido.

 

Selección de canales de distribución alternativos

Cuando nos referimos a canales alternativos queremos indicar que la distribución se efectúa por dos canales, uno puede ser un mayorista y el otro un detallista, los cuales generalmente trabajan a base de comisión, mientras que el envío de la mercancía, facturación y cobranza corre a cargo del fabricante. El análisis de los costos de los canales optativos de ventas es uno de los aspectos en la elección del canal de distribución adecuado.

 

Determinación del número óptimo de vendedores

Cuando los costos por cada vendedor son muy altos, la gerencia de la empresa tendrá que considerar dicha situación y dar de baja el que consideren necesario, con el fin de trabajar con los vendedores que en realidad se necesitan; por el contrario, si los costos son bajos posiblemente sea indispensable la adición de nuevo personal para tener una distribución más agresiva.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSIÓN

En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.

Es por esto, que a sabiendas del poco margen de error que existe aunado al estrecho periodo de tiempo que tienen las organizaciones para la producción, almacenamiento, distribución y entrega es el mínimo, tienen que adecuarse a varios factores que incidan directamente en minimizar todos estos tiempos y que los costos sean los mínimos de operación.

Las alternativas de innovación cada vez son más pocas, por lo que la reinvención de las mismas tiene que ser de la mejor manera posible hablando de planes estratégicos, por lo que el estudio completo de las mismas, así como su excelente ejecución será determinante al momento de la justificación y minimización de los costos.

Lo antes descrito, no solo es preámbulo para dar las conclusiones a esta investigación, sino que la asimilación de estos hechos debe de considerarse de vital importancia al momento de la realización de los planes estratégicos de la organización.

Es importante destacar que la utilización del Geomarketing hace posible un adecuado uso de la infraestructura existente mediante la generación de planes que involucran un análisis completo de costos de transporte y estableciendo la mejor ubicación de acuerdo al tipo de industria o actividad económica a desarrollar.

 A su vez, permite una mejor planificación a nivel logístico con el cual se disminuyen tiempos en recorridos tanto de clientes potenciales como de la organización que presta el bien o servicio pues a partir de las características de la región, se logra determinar las vías de accesos y los tiempos de recorridos para la obtención de un bien.

Por lo tanto, según lo antes descrito y habiendo plasmado en esta investigación el tema de los Geo mercados, los modelos de Geo mercados, su distribución y cómo interactúan con la distribución física a través de los centros de ejecución, como se ejecuta y los costos de la misma llegamos a la conclusión de que los Geo mercados representan un factor importante y determinante dentro de lo que a ventaja competitiva se refiere y que las organizaciones en la actualidad tienen que convertirse en operadores expertos de las situaciones que involucran a estos Geo mercados para no quedarse atrás en materia de distribución física y el ahorro significativo que produce esta en concordancia con el Marketing.

También es menester indicar que una adecuada gestión de distribución, con un excelente movimiento estratégico a través de los centros de distribución los cuales debieron haber sido planeados a través de un estudio exhaustivo de localización y movimiento, determinaran el éxito organizacional con un alcance estratégico expansivo de sus productos habiendo utilizado una excelente gestión de mercadeo y estudiando todas las posibilidades existentes para que los clientes se queden con la compañía que los ayudo a la obtención de su producto primario en el menor tiempo posible, con el menor costo implícito y con una excelente gestión de la calidad obtenida a través un conocimiento vasto de las necesidades de cada empresa y/o consumidor final.

Todo esto funciona como una maquina bien engrasada que cuando una pieza falla, o un eslabón se separa de la continuidad, tienen que ser tomadas acciones inmediatas para la continuidad de la distribución física en un ambiente de mercado donde las fallas derivan en perdidas, y los errores se ven enmarcados en sustituciones de proveedores de parte de los clientes cuando ven que la cadena de suministro presenta fallas en la distribución y por lo tanto presentan demoras en la obtención del producto.

Es por esto que la distribución física con la concepción del Geo Mercado tiene que constituirse como una ciencia exacta de proceso para que sea garantizado el éxito de la organización y el nivel de calidad que ésta presente en el ámbito empresarial de la producción sea el más alto y el mas competitivo.

 

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFÍA

Aaker. (2003). Brand Leadership. Free Press. United States

 

Amago, F (2000): Logística y marketing Geográfico. Centro Intermodal de Logística

 

Arrieta, J. junio 2011 Aspectos a considerar para una buena gestión en los almacenes de las empresas. (Centros de Distribución, CEDIS) Journal of Economics, Finance and Administrative Science v.16 n.30

 

Backhaus. (2008). Business-to-Business Marketing Textbooks: A Comparative Review. Journal of Business to Business Marketing, (Jury 2014), 37-41.

 

Baviera-Puig, A., J. Buitrago-Vera y C. Escriba-Perez (2016). Geomarketing Models in Supermarket Location Strategies. Journal of Business Economics and Management, vol. 17, núm. 6: 1205-1221.

 

Calle, J. (2007). Distribución Física Internacional. Medellín, Colombia.

 

Chasco, C. (2003). El geomarketing y la distribución comercial. Investigación y Marketing, núm. 79: 6-13

 

Chasco Irigoyen, C. (2003). El geomarketing y la distribución comercial. Revista Investigación y Marketing (79): 6-14.

 

D.J. Bowersox, D.J. Closs, M.B. Cooper and J.C. Bowersox. Gestâo logística da cadeia de suprimentos. AMGH Editora. 2013. ISBN: 8580553180.

 

Fischer, L. (1993), Mercadotecnia. México, Mc Graw Hill.

 

Frazelle, E. (2002). World class Warehousing and material Handling. New York: McGraw Hill.

 

Arbache, F. Gestâo de logística, distribuiçâo e trade marketing. FGV. 2015. ISBN: 8522511543.

 

García-Cuesta, J..; Molina, I.; García-Gómez, F.; Arroyo, P. (2013). Curso de introducción a los sistemas de información geográfica. Departamento de Geografía: Universidad de Valladolid.

 

Iami, M. (1998). Gemba Kaizen. como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Gloria Rosas Lopetequi (Trad.). Santa Fe de Bogotá, Colombia: McGraw Hill.

 

Pérez Porto, J y María Merino. Publicado: 2018. Actualizado: 2019 Definicion.de: Definición de georreferenciación. (https://definicion.de/georeferenciacion/)

 

Keller. (1993). Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity. Journal of Marketing, 57(1), 1-22.

 

Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. y Wong, V. (2000). Introducción al Marketing. (2ª ed. Europea). España: Prentice Hall.

 

Latour, P. y Le Floc'h, J. (2001). Geomarketing: principes, Méthodes et applications. Éditions d'Organisation.

 

López, R. (2006). Operaciones de Almacenaje. Madrid, España: Thomson Paraninfo.

 

Marín, R. (2000). Almacén de clase mundial. Caracas, Venezuela: Universidad Pontificia Bolivariana.

 

Christopher, L. Logistics and Supply Chain Management. 4th Edition. New York, USA, Prentice Hall. 2011. ISBN: 978-1-08379-7

 

Mercado, S. Mercadotecnia programada: principios y aplicaciones para orientar la empresa hacia el mercado. Limusa, 1997

 

Moreno Jiménez, A. (2012). Modelos de localización óptima de instalaciones y equipamientos. en J. Bosque y A. Moreno, eds., Sistemas de información geográfica y localización óptima de instalaciones y equipamientos. México: AlfaOmega/Ra-Ma, pp. 73-122.

 

Mudambi. (2002). Branding importance in business-to-business markets Three buyer clusters. Industrial Marketing Management, 31, 525-533.

 

Orlando, J. (1997). Distribución - Marketing. España: Macchi.

 

Palacio. (2008). Importancia del Valor de Marca en la Satisfaccion y Lealtad de los Clientes en el Mercado Industrial.

 

Pinheiro, O, Breval, S, Rodríguez, C, Follman, N. Una nueva definición de la logística interna y forma de evaluar la misma. Ingeniare. Rev. chil. ing. vol.25 no.2 Arica jun. 2017

 

Delaney, R. Trends in logistics and US world competitiveness. Transportation Quarterly. Vol. 45, pp. 1991. ISSN: 0278-9434.

 

Schiffman, L., & Kanuk, L. (2005). Comportamiento Del Consumidor. Pearson Educación.

 

Van Der Veeken, D., & Rutten, W. (1998). Logistics Service Management Opportunities for Differentiation. International Journal of Logistics management, 2(9), 91-98.