TEMA IV: ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONVERSION. TEMA V: ADMINISTRACION DE MATERIALES. TEMA VI: SISTEMAS DE INVENTARIOS

Planeación del sistema de conversión.

El sistema de conversión es el encargado de la transformación o producción de toda una empresa, este sistema es el corazón de la producción de la misma, ya que toma como entrada los insumos o materia prima y después de realizar todo su proceso tiene como salida los resultados, entiéndase productos o servicios que ofrece la empresa a sus clientes; además de ello si se realiza un mecanismo de retroalimentación también se puede obtener información sobre el funcionamiento de la empresa, la cual puede ser muy útil en la toma de decisiones en cuanto a la mejora o cambio de la forma de operar de la misma.

Pronósticos en las operaciones.

La información ofrecida por el sistema de conversión y en base a acontecimientos pasados se puede establecer un pronóstico sobre las operaciones a futuro, ya que la única forma de predecir el comportamiento a futuro de una empresa es utilizar datos pasados de la misma o de otra que se encuentre en una situación similar.

Sabemos que en el proceso administrativo la planeación, la programación y el control no son procesos independientes, están interrelacionados y se sobreponen entre sí. Si las operaciones se han planteado y organizado adecuadamente, el control es más sencillo y tranquilo. Es aquí donde los pronósticos entran en juego. Pueden reducir el costo del reajuste de las operaciones como respuesta a las desviaciones inesperadas al especificar cuál será la demanda futura. Indudablemente, si la demanda futura de bienes y servicios se estima con precisión, la eficiencia operacional se incrementa.

En la administración de operaciones se trata de predecir una amplia gamas de sucesos a futuro que pudiesen, potencialmente, influir en el éxito; a menudo el interés básico es predecir el comportamiento del mercado o la demanda del consumir hacia nuestros productos o servicios; es necesario para el pleno funcionamiento de la empresa contar con predicciones sobre la demanda global a un largo plazo, así como también con la demanda a corto plazo y fijar nuestra producción estimada en estas predicciones, por ello la importancia de la certeza de las mismas, ya que pueden originar perdida de dinero o desperdicio de materias o piezas a usar en la producción.

Modelos de pronóstico para las operaciones.

Hoy en día con el apoyo de sistemas automatizados basados en herramientas matemáticas, las empresas pueden pronosticar, con bastante exactitud, que pasará en el futuro; esta posibilidad ha convertido a los pronósticos de la demanda en herramientas fundamentales para las decisiones en el planeamiento operativo, financiero y comercial de las empresas.

En términos generales existen dos tipos de pronósticos los cualitativos y los cuantitativos, los primeros se basan en las habilidades y experiencia que posee el gerente, este tipo de pronósticos son más arriesgados ya que no cuentan con una base que los respalde y es por ello que son más comunes cuando se disponen de muy pocos datos históricos de la empresa o del comportamiento del mercado en el que se pretende incursionar, también se consideran más apropiados cuando no se espera que el patrón histórico de la serie de tiempo continúe en el futuro.

Por su parte el modelo de pronóstico cuantitativo, se basa en registros históricos, en datos y fórmulas matemáticas y estadísticas que moldean una frecuencia o comportamiento de lo que ha de suceder en el futuro, este tipo de modelo tiende a ser más acertado y por lo tanto más aceptado por parte de los gerentes, los mismos cuentan con el apoyo de herramientas informáticas que permiten automatizar la información y obtenerla en tiempo real, dejando los cálculos a las computadoras y reduciendo así el factor de error humano, sin embargo para poder aplicar este tipo de modelo es necesario contar con los datos suficientes para la puesta en marcha del mismo.

Basado en el tipo de pronósticos cuantitativos se desprendes muchos otros modelos empresariales que buscan predecir el futuro con exactitud entre los que se tienen el método Delphi; este modelo se usa para pronósticos a largo plazo, pronósticos de ventas de productos nuevos y pronósticos tecnológicos. Otro modelo es el de investigación de mercados; este se usa para evaluar y probar hipótesis acerca de mercados reales. E siguiente modelo es el de analogía histórica el cual usa para productos nuevos, basándose en el análisis comparativo de la introducción y crecimiento de productos similares. Otro modelo de métodos son los métodos cuantitativos análisis de series de tiempo, los cuales consisten en encontrar el patrón del pasado y proyectarlo al futuro y por último el método de separación el cual separa la serie en sus componentes para identificar el patrón de cada componente, y se llama, Método de Descomposición de Series de Tiempo.

Es conveniente mencionar que existen muchos más modelos de predicción que los anteriormente nombrados sin embargo, se nombraron los más populares y los que se consideran más precisos hoy en día.

Selección de un modelo de pronóstico.

Cuando se quiere adoptar un método de predicción para nuestra empresa en normal que surja la interrogante ¿cuál es el mejor método? Y la respuesta es, que eso puede variar dependiendo la empresa y con la cantidad de recursos e información con la que cuenta, así como el propósito y la perspectiva de la misma y del pronosticador, esta respuesta dependerá de las propiedades de los datos, sin son diarios, mensuales, trimestrales, etc. De la cantidad de datos históricos con que contamos, si son series con o sin tendencia, con o sin estacionalidad.; dependerá del horizonte que requerimos para una adecuada selección del método de pronóstico, se sugieren varios factores a considerar. Se debe contemplar el nivel de detalle. Por ejemplo, podríamos preguntarnos ¿Se requiere de un pronóstico de detalles específicos (un micro pronóstico)? ¿O se necesita conocer el estado futuro de algún factor global o general (un macro pronóstico)? ¿Se precisa el pronóstico de algún punto en el futuro cercano (un pronóstico a corto plazo), o para un punto en el futuro distante (un pronóstico a largo plazo)? y, ¿hasta qué grado son apropiados los métodos cualitativos (de juicio) y cuantitativos (de manipulación de datos)?

La consideración que se impone en la selección de un método de pronóstico es la de que los resultados deben facilitar el proceso de toma de decisiones del fenómeno que nos encontremos estudiando. Por lo tanto, el requerimiento esencial no es que el método de pronóstico comprenda un proceso matemático complicado o que sea lo último en complejidad estadística e informática. En lugar de ello, el método elegido deberá producir un pronóstico que sea preciso y comprensible, de modo que pueda ayudar a producir mejores decisiones. Además, la utilización del procedimiento de pronóstico debe producir un beneficio que exceda al costo asociado con su uso

Diseño de productos y procesos.

Todos los productos que han salido al mercado, exitosos o no, comienzan en su forma más básica, la cual es la idea original de su creador, esta idea de un nuevo producto pueden provenir de múltiples fuentes, ya sea una idea propia, resultado de un estudio, creatividad del personal o simplemente imitando a la competencia; La primera decisión de un individuo o una empresa cuando se dispone a sacar un nuevo producto al mercado es saber qué tipo del mismo, si es un bien o un servicio; una vez que decidido esto, se debe llevar a cabo una serie de pasos relacionados con el diseño de los productos. Vale la pena resaltar que estos pasos se pueden aplicar tanto al diseño de nuevos productos como al rediseño de productos existentes.

Luego de ello se deben llevar a cabo varios estudios sobre el desarrollo del producto tales como su factibilidad de producción, de mercado y financiera. Si dicho estudios arrojan resultados positivos en cada una de sus etapas, se procederá a la fase de diseño de especificaciones o especificaciones del producto; en esta etapa se deben definir todas las características del producto, desde el punto de vista funcional, técnico, económico, etc.

Desarrollo de productos.

Una vez finalizada esta fase se procede a la creación de lo que conoce como diseño preliminar, lo cual se trata de construir un prototipo del producto y hacer una prueba tecnológica y de mercado. En estas pruebas se podrá detectar posibles fallas del producto, o en el caso de la prueba de mercado, el cliente puede hacer notar algunos inconvenientes del mismo, y a partir de estas pruebas se pueden hacer mejoras, hasta llegar al producto final, el cual es una versión corregida del diseño preliminar. Es importante que todas las especificaciones del producto final queden bastante claras ya que, a partir de este diseño, se diseñara el proceso de producción más adecuado para la elaboración del mismo.

Y por último se debe llevar a cabo el diseño del proceso de producción del producto. En esta etapa se debe definir todos los pasos para la elaboración del producto, desde la incorporación de la materia prima al sistema de producción hasta el logro del resultado final.

Tecnología de procesos de manufactura.

Cuando se habla de la tecnología de procesos de manufactura, se debe tener en cuenta que la tecnología en un empresa influye más allá de que normalmente pensamos, influye en la estructura de la organización de la empresa, como se trabaja en una organización y sobre todo en el esquema de la línea de producción; esto se debe a que la tecnología de procesos de manufactura se refiere a los procesos de trabajo, las técnicas, la maquinaria, las acciones implementadas para convertir las entradas en salidas. La tecnología de procesos de manufactura es un proceso de producción organizacional y comprende los procedimientos de trabajo. Una tecnología de procesos de manufactura central bien organizada es el proceso de trabajo que está unido con la misión de la organización. Una tecnología de procesos de manufactura no central es un proceso departamental importante para la organización, pero no está relacionado en forma directa con su misión.

Diseño de servicios y procesos de servicio.

Cuando se habla del diseño de un servicio, este tiene sus diferencias y similitudes con el diseño de un producto, la similitud más notable es que este también nace solo de una idea, los diseñadores de servicio visualizan, formulan y escenifican soluciones a problemas que no necesariamente existen hoy, pero que en el futuro aparecerán cuando se proponga el servicio. Se observan e interpretan necesidades y comportamientos, y se transforman en potenciales servicios futuros.

El diseño de servicios consiste en estudiar la funcionalidad y la forma de determinados servicios desde el punto de vista de los usuarios. El objetivo es asegurarse que los "interfaces" del servicio, esos "puntos de contacto" entre usuario y servicio, son útiles, eficientes, atractivos para el cliente.

En la actualidad los servicios representan cerca del 75% de la economía. Hoy por hoy incluso los productos de las empresas que no se dedican a este sector, no se pueden considerar como objetos independientes sino que están en relación con puntos de venta, envases, espacios físicos o digitales, personas, clientes… en una palabra, hablamos siempre de experiencias en torno a los productos. Así pues un servicio es la experiencia facilitada por alguien (organización, empresa, estado...) enfocada a cubrir una o varias necesidades concretas de un usuario.

Para llevar a cabo los procesos de servicios hay que tener varios elementos bien en claro. El primer elemento del sistema de servicios es la búsqueda de la satisfacción del cliente. De esta forma, ha de existir una necesidad que motive al consumidor a cubrirla con un servicio.

El segundo elemento es el soporte físico. Éste ha de estar acorde con la calidad prevista del servicio a prestar.

El tercer y más importante es el personal de contacto. De su educación, formación, presencia, cordialidad, predisposición y capacidad de atención depende gran parte del éxito del proceso.

Los tres últimos elementos son el servicio interno, los competidores; esto es, controlar el entorno es vital para crear diferencias competitivas y el diseño e innovación, ya que el consumidor es inquieto y le gusta disfrutar de novedades.

Diseño de puestos de trabajo.

Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.

Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización.

Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”.

Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”.

De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico, sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más transversal y lo presentan como parte de un proceso.

Así, Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”.

En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noe como base conceptual para el presente trabajo.

Diseño de puestos.

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000).

Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización”.

Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.

Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuación, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una óptica algo más amplia.

Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.

Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.

Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.

Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que, el Diseño de Puestos de Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

Análisis y descripción de puestos.

Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es importante, ni necesario.

No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.

Ya lo decía Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”.

Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”. (Harper y Lynch, 1992).

Pero el análisis y descripción de puestos como su nombre lo indica, está conformado por dos términos: por un lado, el análisis de puestos y por otro, la descripción de puestos. Algunos autores como Cuesta (2005), fusionan ambos términos; pero la mayoría de la literatura consultada trata los términos por separado para de esta forma definirlos minuciosamente. Por consiguiente, existen dos puntos de vista.

Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de puestos.

En este sentido y para la realización del presente trabajo se tomará como referencia los criterios expuestos por Mondy, Folch y Cuesta.

Ahora bien, y ¿qué es el análisis de puestos? Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño”.

El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992).

Gómez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto.

El análisis de puestos según Mondy y Noe (1997) es: “el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”.

El mismo autor, propone desarrollar el análisis de puestos cuando:

Se funda una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez.

Se crean nuevos puestos.

Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.

Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”.

En síntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempeñarlo adecuadamente.

De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente.

Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son plasmados en documentos básicos y muy útiles para recursos humanos: descripciones y especificaciones de puestos.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)

Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.

Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende”.

Mondy y Noe, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.

Estándares de producción y de operaciones.

El costo total de producción depende del número de unidades producidas, pero también hay otros gastos corrientes de funcionamiento de la empresa.

Las empresas incurren en ciertos costos para fabricar los productos que venden. Estos costos incluyen la mano de obra y los materiales y las empresas los combinan para calcular el costo por unidad de cada uno de los productos que venden. El costo total de producción depende del número de unidades producidas, pero también hay otros gastos corrientes de funcionamiento de la empresa. Estos costos considerados en conjunto se denominan como "Estándar de Producción ”.

Marketing y Promoción.

En los estados de resultados de las empresas, los costos de comercialización y promoción generalmente se muestran como una categoría de gasto independiente, incluyendo partidas como la publicidad. Costos adicionales podrían incluir la impresión de folletos y otros productos de literatura, los gastos por asistencia a ferias, gastos de viaje para el personal de ventas y sus bonificaciones. La gerencia quiere ver exactamente lo que cuesta vender productos o servicios de la empresa.

Instalaciones.

Los costos de las instalaciones incluyen el alquiler, pago de servicios públicos, seguros, mantenimiento de edificios, gastos de teléfono, la seguridad y los servicios de limpieza. Estos son por lo general los costos recurrentes que se pagan cada mes.

Costos administrativos.

Las empresas a menudo muestran una categoría en su estados de pérdidas y ganancias que se llama "gastos generales y administrativos", o G y A. Los servicios profesionales como la contabilidad, honorarios legales o de consultoría se incluyen aquí. Los salarios del personal como los recursos humanos, contabilidad y finanzas también son parte de G y A.

Costos de Operación.

El alquiler de los sistemas informáticos y otros gastos relacionados con la tecnología se incluyen en esta categoría. La paquetería y material de oficina son los costos de operación en que la mayoría de las empresas incurren mensualmente. Los impuestos o derechos de licencia que la compañía paga de forma programada también son parte de los costos de operación. Las cuotas de membresías o suscripciones a publicaciones son otros gastos generales incurridos menudo.

Formato de las categorías del estándar de producción.

Las empresas difieren en la forma en que organizan las distintas categorías de gastos generales de la cuenta de pérdidas y ganancias. Por ejemplo, una empresa puede tener una categoría separada de los «costos de procesamiento de datos", que incluye los contratos de software, contratos de arrendamiento de equipo de cómputo y los honorarios del proveedor de servicios de Internet. Otras compañías podrían incluirlos en la categoría general de "gastos de funcionamiento". En algunas empresas, los salarios y otras remuneraciones del personal ejecutivo o de dirección son contabilizados en su propia categoría, aparte de otros gastos de personal administrativo. Otras empresas juntan todos los salarios del personal administrativo en conjunto, bajo la categoría de "Personal".

Administrando el estándar de producción.

Durante la elaboración del presupuesto anual, cada partida de gastos generales propuestos debe ser analizada para asegurarse de que contribuye al crecimiento de las ventas o a la eficiencia operativa. Cuando los resultados reales de cada mes están disponibles, se deben analizar las variaciones de los gastos generales en comparación con el presupuesto para ver por qué se produjo cualquier variación negativa, es decir, el gasto fue superior al previsto.

Problemas.

Aunque las empresas preparan presupuestos anuales que incluyen gastos proyectados, no significa que administren estos gastos de manera eficiente. Las empresas más grandes pueden encontrar que con el tiempo se ha contratado a más personal del que necesitan en ciertas áreas. Una solución es subcontratar esa función a una empresa que se especializa en esa área, lo que reduce el nivel de personal dentro de la empresa. En una compañía más pequeña, el propietario puede no tener el tiempo suficiente para buscar los precios más favorables de los suministros, tales como suministros de oficina y puede llegar a pagar más por ellos.

Medición del trabajo.

Es la "colección de tiempos válidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos". Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar los elementos completos de operaciones pudiendo cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro.

El uso de tiempos predeterminados se utilizan para sintetizar las estimaciones hechas, puesto que las diferentes operaciones manuales consisten en diferentes combinaciones y permutaciones de un número limitado de movimientos de los miembros del cuerpo, tales como mover la mano hacia un objeto, tomarlo, trasladarlo y dejarlo, y debido a que cada una de estas pequeñas subdivisiones son comunes a un gran número de operaciones manuales, es posible, técnica y económicamente, obtener un tiempo esperado de ejecución para cada una de ellas.

Compensación.

La administración de las Compensaciones y Beneficios en una organización forma parte de la gestión y la estrategia de los Recursos Humanos; estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación total que percibe el trabajador por su trabajo sea la adecuada.

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales.

En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.

Los sistemas de compensación y beneficios se originan con el objetivo de obtener mejores resultados en la organización, ya que la falta de esto puede afectar la productividad de la organización, producir un deterioro en la calidad del entorno laboral, disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, conducir a los empleados a buscar otro empleo, a que aumente el ausentismo y en algunos casos puede llevar a protestas.

Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor. Este equilibrio no solo involucra los beneficios obtenidos a nivel a nivel de dinero que pueda obtener el empleado, involucra también otras actividades, como planes del desarrollo, capacitaciones, facilidades de servicio etc.

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales son:

Adquisición de personal calificado.

Retener a los empleados actuales.

Garantizar la igualdad.

Alentar el desempeño adecuado.

Controlar los costos.

Cumplir con las disposiciones legales

TEMA V: Administración de materiales. Aspectos generales de la administración de materiales. La orden de compra y la detección de necesidades. Compras: Análisis de valor, comparación entre múltiples y pocos proveedores. Calificación de proveedor único. Relaciones de alianza comprador-proveedor. Compras justo a tiempo. Cadenas de Suministro.

Administración de materiales.

El concepto de tener un departamento responsable del flujo de materiales, desde el proveedor, pasando por producción, hasta el consumidor, es relativamente nuevo. Aunque muchas compañías han adoptado este tipo de organización, aún hay muchas otras que no. Si las compañías desean minimizar costos totales en esta área y proveer y alcanzar un mejor nivel de servicio al cliente, deben enfocarse en el tema de administrar mejor sus materiales.

Usualmente a esta función se le llama administración de materiales. También se le llama planeación y control de distribución, y administración de logística. En este caso lo llamaremos administración de materiales. Es bien sabido que la manufactura esbelta no solo requiere hacer más eficaces las operaciones individuales, sino también requiere que todas las operaciones trabajen juntas. Un departamento de administración de materiales puede mejorar esta coordinación al adquirir la responsabilidad total de los materiales.

Administración de materiales es la función coordinadora y responsable de planear y controlar el flujo de materiales. Sus objetivos son los siguientes:

Maximizar el uso de los recursos de la compañía.

Proveer el nivel requerido de servicio al cliente.

La administración de materiales puede contribuir mucho para mejorar las ganancias de una compañía.

Aspectos generales de la administración de materiales.

Los requerimientos y necesidades de la empresa moderna han encontrado en la administración de materiales, un factor indispensable para la organización de la producción. El objetivo que persigue la gerencia de materiales es disponer de los materiales apropiados, en la cantidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido.

El sistema de materiales es un concepto de organización que relaciona todas las funciones involucradas con materiales: compras, inventarios y manejo. La gerencia de materiales está a cargo de todas aquellas actividades que facilitan el flujo ininterrumpido de materiales, herramientas, piezas y servicios requeridos por el sistema de producción.

El sistema de compras recibe como insumo los servicios proporcionados por los proveedores, controlando las órdenes de compra en lo que respecta a precios, servicios y calidad, estableciendo al mismo tiempo un control adecuado en las entregas de materias primas o materiales y en los pagos. Su producto, obviamente, es la compra de materiales.

El sistema de inventarios recibe como insumos los materiales o materias primas que se almacenan para su disponibilidad controlando, al mismo tiempo, las entradas y salidas, tanto de las materias primas como del producto terminado.

En el sistema de manejo y embarque, las entradas y salidas son los elementos esenciales para el manejo y transporte de los materiales, y toma en cuenta los espacios para almacenamiento, los puntos de recepción, las áreas de embarque y los sitios de trabajo. El sistema no sólo maneja materiales o materias primas, también se encarga del producto terminado. Es decir, las previsiones para el manejo de los materiales abarcan desde el muelle de descarga hasta el almacén, tratándose de materias primas; y del almacén a las áreas de embarque, cuando se trata de productos terminados. El sistema de manejo puede controlar, también, la distribución de productos en proceso.

La orden de compra y la detección de necesidades.

Una orden de compra o pedido de compra, es un documento oficial que acredita una relación entre proveedor y cliente. En dicho documento consta la compra de un producto o servicio y compromete al cliente a abonar el importe correspondiente. Es decir, el comprador está obligado a pagar una vez que el producto o servicio se ha entregado.

En la orden de compra se suele especificar el precio, términos de pago, fecha de entrega, cantidad, entre otros campos que veremos más adelante.

Es posible que, algunos clientes que quieren hacer un gran pedido pidan primero un presupuesto donde se informe del coste final de los servicios o venta de los productos. Como ya hemos dicho, se podrá crear un presupuesto, el cuál no tiene validez legal. O bien, una factura proforma, que sí lo tiene.

Una factura proforma es una factura provisional que entregaremos al cliente donde especificaremos los detalles de una futura actividad comercial.

Todos los artículos que compra una empresa, ya sea material de oficina, materias primas, etc., deben ir acompañados de una orden de compra, numerada de forma correlativa para que se pueda llevar un exhaustivo control. Este número asociado a cada orden de compra sirve, tanto para el comprador como vendedor, de ayuda para tener un seguimiento del estado del pedido.

Este documento no tiene la validez de una factura. La orden del pedido sirve para autorizar al proveedor a entregar la factura a su cliente por los bienes que ha adquirido.

La gestión de las compras en una empresa, es tan importante o más que los procesos de ventas. Si bien siempre se ha dado más renombre y enfoque hacia las técnicas de ventas, en la actualidad los procesos de compras beben de fuentes, metodologías y tecnología especialmente diseñada para optimizar los procesos internos del área de trabajo de compras.

La acción de comprar requiere mantener una relación estrecha con los proveedores, siendo la negociación el puente de unión donde convergen las necesidades de cada parte. Como responsables del proceso de compras de una empresa debemos de tener en cuenta una serie de factores y conceptos para definir de manera profesional un plan de negocio sólido.

¿Por dónde se debe comenzar una negociación efectiva con proveedores? La respuesta se puede dar con otra pregunta, ¿conoces las necesidades de compra de tu empresa? Es la definición de las necesidades de compra, una de las primeras etapas que debemos quemar para poder desarrollar una negociación inteligente.

Cuando hablamos de las necesidades de compra nos estamos refiriendo a los objetivos que deseamos cumplir en la negociación, estos objetivos van a definir nuestra posición relevante en el proceso negociador.

Compras: Análisis de valor, comparación entre múltiples y pocos proveedores.

El análisis del valor se puede definir como un método estructurado para definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar (y únicamente esas), cumpliendo todas las exigencias requeridas (y sólo éstas).

El análisis de valor parte de dos opiniones:

La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo que el producto o servicio debe cumplir, y lo desglosa en criterios de apreciación, que es lo que va a percibir.

La del fabricante, que considera las características que el producto o servicio debe tener para satisfacer las prestaciones que espera el cliente.

Es una herramienta de mejora continua enfocada a ser un método ordenado y creativo para aumentar el valor de un producto o servicio, también se denomina “análisis funcional”. El valor de un producto/servicio es el resultado de observar cómo logra su función entre el costo del mismo.

Para comenzar el proceso hay que localizar donde se encuentran las oportunidades posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial, pues siempre es posible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones, lo que hace esencial conocer la definición más clara y sencilla de las funciones que deben ser realizadas.

Para llevar a cabo este proceso se necesita buscar la función principal, el análisis de valor debe ser razonable y crítico, se deben tratar hechos ya pasados y plantearse preguntas como quien, como, cuando, donde y porque. Hay que tratar de averiguar cuál es el costo de cada proceso y reunir especificaciones. Con toda esta información se deben plantear en que puntos del proceso se pueden ahorrar costes en el proceso.

Se pueden establecer cuatro tipos de funciones relativas:

Al usuario: se podría definir como la acción y el efecto del producto para satisfacer las necesidades de los clientes, este crear un valor hacia afuera.

Al producto: en este caso son acciones y efectos que generan cada componente del producto asegurándolas funciones relativas al usuario.

De uso: se suelen designar a las más habituales, son aquellas que se van a esperar de ese producto y se encargan de dar seguridad.

De estima: se refieren a aquellas funciones que sobrepasan las necesidades del cliente, en este caso estaríamos hablando de confort, imagen, moda…aun así este tipo de funciones son demandadas por el cliente.

Una vez fijados los puntos de actuación se deberán hacer seguimientos y evaluación de los mismos, se puede realizar mediante estadística, plantearse si se logró el fin buscado, tomar registro de datos y compararlos con los anteriores y sobre todo comprobar que está acorde a los beneficios de la empresa.

Una de las estrategias más importantes desde el punto de vista de la logística es la elección de los proveedores que suministrarán los recursos necesarios que permitirán llevar a cabo nuestro negocio.

En líneas generales, la base de esta estrategia es identificar quienes serán nuestros proveedores, pero, sobre todo, cuántos proveedores necesitaremos. Una decisión tan crucial que puede marcar la diferencia entre una buena y una mala estrategia de toda la cadena de suministros.

Muchos proveedores: buscando la competencia entre proveedores.

Por un lado, si nuestra empresa opta por una estrategia de muchos proveedores, todos y cada uno de los proveedores responderán a nuestras demandas y especificaciones con una solicitud de presupuesto, adjudicándose el pedido el proveedor que ofrece unas mejores condiciones, que normalmente suele ser la que ofrece un mejor precio.

Esta estrategia propicia el enfrentamiento y la competencia entre los proveedores, que luchan entre sí por ofrecer el mejor precio, lo que sin duda beneficiará al comprador ya que en todo momento recibirán la mercancía al menor coste posible.

Es una estrategia interesante cuando de lo que se trata es de realizar pedidos de productos estándar y homogéneos. Sin embargo, es evidente que su objetivo no son las relaciones de asociación a largo plazo entre los proveedores y los socios.

Pocos proveedores: estableciendo relaciones a largo plazo.

La estrategia de pocos proveedores, en cambio, implica que, en lugar de buscar atributos a corto plazo tales como el bajo coste, el comprador busca establecer relaciones de largo plazo con unos pocos proveedores especializados, que comprenderán mejor los objetivos generales de la empresa y del cliente final.

Utilizando pocos proveedores, es posible crear valor utilizando economías de escala y una curva de aprendizaje que produzca bajos costes de transacción y de producción.

Sin embargo, como en todas las estrategias, existe una desventaja: el coste del cambio de socio es enorme ya que existe una dependencia muy grande del mismo, por lo que el proveedor y el comprador corren el riesgo de convertirse en prisioneros el uno del otro. El comprador también debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que pueden realizar otras alianzas o comprender mejor sus propios negocios.

En definitiva, no existe ninguna estrategia óptima en lo que a elección del número de proveedores se refiere. Todas tienen sus pros y sus contras, pero, en todo caso, la decisión final será la que la empresa pida en cada momento.

Calificación de proveedor único.

La evaluación inicial de proveedores es aquella en la que se debe seleccionar por primera vez a un proveedor por lo tanto se deberá establecer una serie de criterios de selección inicial que son importantes a la hora de empezar a trabajar con un proveedor.

Definición de un contrato de proveedor exclusivo.

Elegir una empresa específica y evitar la competencia se refiere a un proveedor exclusivo. Distintos proveedores y distribuidores producen y venden mercancía similar. Esto es una ventaja para las empresas que compran esos suministros ya que pueden elegir entre varias compañías. Sin embargo, tras un análisis exhaustivo de los posibles proveedores, los jefes de empresas, gerentes o propietarios pueden optar por firmar con una sola empresa y dejar pasar la oportunidad de trabajar con otros proveedores. Esta decisión puede basarse en el precio o la calidad de los productos.

Definición de un contrato de único proveedor.

Los contratos de único proveedor varían de aquellos de proveedor exclusivo. Con proveedor exclusivo, las empresas sopesan sus opciones y luego eligen un proveedor que satisfaga sus necesidades. Con único proveedor no hay opciones. Las empresas pueden buscar varios proveedores y distribuidores para un producto o servicio, pero luego descubrir que un solo proveedor es capaz de producir el producto que necesitan.

Beneficios de proveedor exclusivo.

Un contrato de proveedor exclusivo es útil porque proporciona a los propietarios de negocios con una alternativa. Los dueños de negocios pueden inicialmente seleccionar un proveedor o distribuidor, y luego elegir uno nuevo debido a insuficiencias. Los contratos de proveedor exclusivo permiten a los propietarios de negocios pasar de un proveedor a otro si no están satisfecho con los resultados. Además, estos contratos suelen estar abiertos a las negociaciones. Los proveedores necesitan a las empresas y a menudo están dispuestos a acomodarse a los dueños de los negocios y modificar los términos del contrato con el fin de mantenerse un paso por delante de su competencia.

Beneficios de único proveedor.

Mientras que algunas compañías prefieren las opciones, los contratos de único proveedor ofrecen ciertos beneficios. Se necesita tiempo y dinero para contactar con diferentes proveedores, solicitar información de precios y negociar contratos de comercialización. Tener un solo proveedor, distribuidor o vendedor de una mercancía particular, reduce la cantidad de tiempo dedicado a la investigación de productos y negociación de precios con los proveedores. Adicionalmente, los gastos administrativos se reducen a menudo a causa del menor tiempo de regateo y aceptación de la firma del contrato.

Relaciones de alianza comprador-proveedor.

Habiéndose iniciado un nuevo milenio, las empresas vienen preparándose para encarar con éxito nuevos retos, en un mundo cada vez más competitivo con una economía globalizada y con vertiginosos avances tecnológicos, especialmente en los campos de la informática y las comunicaciones.

Bajo esta premisa es indiscutible que todas las áreas funcionales de una empresa deban tener una gestión eficiente y eficaz, sin embargo, una de las áreas más importantes y tradicionalmente críticas en las empresas es el área de Logística, la cual es responsable del aprovisionamiento adecuado y oportuno de bienes y servicios a las demás áreas de la empresa para que éstas puedan cumplir sus fines y contribuyan de esta manera a que la empresa pueda cumplir con sus objetivos estratégicos.

Una de las responsabilidades más importantes de la gestión logística en una empresa es la de desarrollar una adecuada relación con sus proveedores.

Es así como en los últimos años, muchas empresas ven a sus proveedores como aliados estratégicos para el desarrollo de sus negocios; lo cual implica establecer unas relaciones basadas en la confianza y el largo plazo, de tal forma que ambas partes se conviertan en socios de las ganancias.

Pero, para que esta relación tenga éxito es necesario que las empresas escojan adecuadamente a sus proveedores, para lo cual deben previamente seleccionarlos y evaluarlos cuidadosamente.

Uno de los factores determinantes en la relación cliente – proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad. Numerosos autores sobre gestión de calidad le han dado especial énfasis a la relación con los proveedores. Así por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para lograr este propósito enuncia diez principios:

1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control de Calidad.

2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.

3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere.

4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago.

5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos.

6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo.

7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de discrepancias.

8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor Control de Calidad.

9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.

10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del consumidor.

Como resultado de esta nueva filosofía y práctica de establecer con los proveedores unas relaciones transparentes y a largo plazo, basadas en la confianza y beneficio de las partes, las empresas podrán lograr disminuir el número de proveedores mejorando su calidad, garantizar la calidad del bien o del servicio recibido, programar adecuadamente su abastecimiento disminuyendo al máximo los inventarios, obtener precios razonables, lograr entregas oportunas y disminuir los gastos administrativos de generar varias Órdenes de Compra a diversos proveedores en periodos cortos de tiempo. Todo esto permitirá una gestión logística exitosa con el consiguiente beneficio para toda la organización.

Compras justo a tiempo.

La metodología Justo a Tiempo, es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración y entrega de productos terminados.

La filosofía Justo a tiempo tiene como objetivo principal lograr un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de producción.

Para alcanzar este objetivo el sistema Justo a Tiempo contempla la minimización del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la facturación del producto terminado. Parte del propósito de optimizar la producción, mediante la minimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la optimización y tamaño de los lotes de producción.

Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso de producción lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que causa desviación; otra de las ventajas que ofrece el sistema es que puede reducir inventario, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y servicios.

Cadenas de Suministro.

Una cadena de suministro es el conjunto de actividades, instalaciones y medios de distribución necesarios para llevar a cabo el proceso de venta de un producto en su totalidad. Esto es, desde la búsqueda de materias primas, su posterior transformación y hasta la fabricación, transporte y entrega al consumidor final.

En otras palabras, la cadena de suministro es una función estratégica y logística que involucra todas las operaciones que son indispensables para que una mercancía logre llegar al cliente final en óptimas condiciones.

Objetivo de la cadena de suministro.

La cadena de suministro tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades del cliente final de la mejor manera posible. Lo anterior incluye los siguientes fines:

Entregar los bienes y servicios a tiempo.

Evitar las pérdidas o mermas innecesarias.

Optimizar los tiempos de distribución.

Manejo adecuado de inventarios y almacenes.

Establecer canales de comunicación y coordinación adecuados.

Hacer frente a cambios imprevistos en la demanda, oferta u otras condiciones.

Elementos básicos.

La cadena de suministro consta de tres elementos básicos:

Suministro: Se refiere a las actividades necesarias para obtener y entregar las materias primas para la producción.

Fabricación: Es el proceso en donde se transforman las materias primas para conseguir un producto o servicio distinto.

Distribución: Se encarga de hacer llegar los productos o servicios a los consumidores finales a través de una red de transporte, locales comerciales y bodegas.

Actividades en la cadena.

La cadena de suministro no siempre es la misma, su forma y las actividades que incluye dependen del bien o servicio que estemos analizando. En algunas situaciones se requerirá de determinadas operaciones de producción, compra o distribución. Pero a veces se exigirán solo algunos de estos procesos.

En cualquier caso, independientemente de la forma específica de la cadena de suministro, existen ciertas actividades que son comunes y necesarias para optimizar el resultado final. Estas son:

Planificación.

Administración de existencias.

Procesamiento de órdenes de compra.

Traslados y despacho.

Seguimiento y control de imprevistos.

Servicio al cliente

Administración de garantías.

Procesamiento de pagos.

TEMA VI: Sistemas de inventario. Definición de inventarios. Propósitos de los inventarios. Costo de los inventarios. Tipos de demanda. Modelos de inventario: Punto de pedido. Cantidad a pedir, tiempo de reposición, valor de los inventarios. Determinación de costos de gestión de inventarios, política de control de inventarios, política de reemplazo. Políticas de gestión de repuestos y materiales.

Sistemas de inventario.

Los Sistemas de control de inventarios son sistemas de contabilidad que se utilizan para registrar las cantidades de mercancías existentes y para establecer el costo de la mercancía vendida.

Existen básicamente dos sistemas para llevar a cabo los registros de inventario: el sistema periódico y el sistema perpetuo.

Sistema de inventarios periódico

El sistema de inventarios periódico realiza un control del inventario cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo físico. Para poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios disponibles en una fecha determinada. Con la utilización de este sistema, la empresa no puede saber en determinado momento cuantos son sus mercancías, ni cuanto es el costo de los productos vendidos.

La empresa solo puede saber tanto el inventario exacto como el costo de venta, en el momento de hacer un conteo físico, lo cual por lo general se hace al final de un periodo, que puedes ser mensual, semestral o anual.

Para determinar el costo de las ventas realizadas en un periodo, es preciso realizar conteo físico de inventarios que consiste en tomar el inventario inicial, y sumarles las compras, restarle las devoluciones en compras y el inventario final. El resultado es el costo de las ventas del periodo.

En el inventario periódico, las compras de mercancía o de materia prima, no se contabilizan en el activo (Inventarios), sino que se contabilizan en la cuenta compras. Al finalizar el periodo, con el valor allí acumulado, se realiza el conteo físico de inventarios para determinar el costo de venta. Las devoluciones de mercancías compradas se contabilizan también en la cuenta de compras.

Las ventas se contabilizan en la respectiva cuenta de ingresos, lo mismo que la devolución en ventas.

Al finalizar el periodo se hace el conteo físico y se determina el inventario final, éste inventario final si se contabiliza en la cuenta de activos (Inventarios).

Sistema de inventarios perpetuo o continuo

En este sistema la empresa mantiene un registro continuo de cada artículo del inventario, de esta forma los registros muestran las mercancías disponibles en todo momento. Es útil para preparar estados financieros mensuales, trimestrales u otros estados intermedios. La empresa puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas, sin tener que hacer un conteo físico de las mercancías.

Este sistema proporciona un grado de control más alto que el sistema periódico, debido a que la información del inventario siempre está actualizada.

Además del control permanente de los inventarios, este sistema permite la determinación del costo al momento de hacer la venta, debido a que, en cada salida de un producto, es registra su cantidad y costo.

La valoración de los inventarios para la determinación del costo de venta por el sistema perpetuo, tiene el inconveniente con los valores de las mercancías, puesto que éstas se adquieren en fechas diferentes con precios diferentes, por lo que es imposible tener una homogeneidad en los valores de las mercancías compradas.

Para sortear este problema, la valoración de los inventarios se realiza mediante diferentes métodos que buscan determinar el costo de la forma más real, dependiendo del tipo de empresa.

Entre los métodos de valoración tenemos: Método del promedio ponderado, Método PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir), Método UEPS (Ultimo en Entrar, Primero en Salir), etc.

En el sistema perpetuo, las compras de mercancías o Materia prima se contabilizan en un debito a la cuenta de Inventarios (Activo). En la devolución de compras de mercancías, se afecta directamente la cuenta de inventarios, es decir, se contabiliza como un crédito a la respectiva subcuenta de inventarios.

Cuando se realiza una venta, esta se contabiliza en la respectiva cuenta de ingresos, y a la vez se contabiliza el costo de venta, puesto que, al momento de cada venta, se determina también su costo.

Definición de inventarios.

El inventario es una relación detallada, ordenada y valorada de los elementos que componen el patrimonio de una empresa o persona en un momento determinado. Antiguamente lo normal era que los inventarios se realizaran por medio físico (se escribían en un papel), pero ahora se suelen mantener en bases de datos de manera centralizada a toda una empresa, aunque haya empresas o tiendas pequeñas que lo sigan haciendo con papel.

El inventario es:

Detallado porque se especifican las características de cada uno de los elementos que integran el patrimonio.

Ordenado porque agrupa los elementos patrimoniales en sus cuentas correspondientes y las cuentas en sus masas patrimoniales.

Valorado porque se expresa el valor de cada elemento patrimonial en unidades monetarias. La variación de números que encontramos en un inventario por ejemplo el reencuentro de datos de la empresa.

Propósitos de los inventarios.

El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda.

Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocándolos a disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto, la gestión de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada.

Costo de los inventarios.

La meta de la administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener las operaciones al más bajo costo posible.

Costos totales del inventario:

Costos de mantenimiento.

Comprende los costos de almacenamiento, de capital y de depreciación (mermas y desusos).

Para determinarlo se debe calcular primero el costo porcentual por año por el mantenimiento.

Para su cálculo debemos tomar en cuenta lo siguiente:

Inventario promedio = A = unidades por orden / 2 = (S/N) /2

S = unidades que se van a comprar todo el año

N = el número de compras que se hacen

P = precio de compra

C = costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario.

Para calcular C se toman todos los costos como son: costos de financiamiento (costo de capital inversión promedio en el inventario), almacenamientos, seguros, mermas. Estos se suman y se dividen entre la inversión promedio del inventario

(A*P)

Ya calculando C, para determinar el costo total de mantenimiento sería:

CTM = costo total de mantenimiento = C*P*A

Costos de ordenamiento.

Estos son los costos de colocar una orden y de recibirla (normalmente son costos fijos independientemente del tamaño de la orden ).

Costo total de ordenar = CTO = F*N

F = costo fijo por orden

N = número de órdenes colocadas en el año.

N Puede ser calculada. N = S / 2ª

Entonces, también se puede expresar el costo total de ordenar de la siguiente manera:

Costo total de ordenar = CTO = F * (S / 2A)

C.- COSTOS TOTALES DEL INVENTARIO

CTI = CTM + CTO

= (C * P * A) + F (S / 2A) y si A = Q / 2 entonces

CTI = C * P * (Q / 2) + F * (S / Q)

Tipos de demanda.

Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos asociados con una alta satisfacción ni la pérdida de un cliente etc. Sin embargo, resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un capital que se podría emplear con provecho.

La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere.

Demanda Probabilística: Demanda de un artículo que está sujeta a una cantidad significativa de variabilidad.

Ejemplo de ello es en un hospital, no se sabe cuántos y que tipos de pacientes entraran, lo que ocasiona una demanda incierta de los suministros médicos.

Demanda Determinística: Demanda de un artículo que se conoce con certeza.

Ejemplo en un proceso de fabricación automatizada, sabe que una maquina inserta 20 chips por minuto en un tablero de circuitos integrados, por lo tanto los chips son los artículos a mantenerse en el inventario y la demanda determinística es 20 chips por minuto.

Demanda Dependiente: Cuando la necesidad está determinada por otra necesidad.

Demanda Independiente: Cuando las cantidades están directamente determinadas por el mercado.

Modelos de inventario: Punto de pedido. Cantidad a pedir, tiempo de reposición, valor de los inventarios.

El objetivo de los modelos de inventarios es presentar algunos métodos que ayuden a lograr una buena administración en los inventarios y una relación eficiente de ellos con la Administración Financiera.

Punto de pedido: El punto de reorden es la cantidad mínima de existencia de un artículo, de modo que cuando el stock llegue a esa cantidad, el artículo debe reordenarse. Este término se refiere al nivel de inventario que activa una acción para reponer ese inventario en particular.

Cantidad a pedir: Es un método que, tomando en cuenta la demanda determinista de un producto (es decir, una demanda conocida y constante), el costo de mantener el inventario, y el costo de solicitar un pedido, produce como salida la cantidad óptima de unidades a pedir para minimizar costos por mantenimiento del producto.

Tiempo de reposición:

Se tendrá conocimiento del nivel del stock en todo momento. Cuando debido al consumo se llegue a un nivel mínimo (punto de pedido, s), se emitirá un pedido de medida fija Q (lote económico). El punto de pedido intenta equilibrar los costes opuestos de ruptura y posesión de stocks, mientras que el tamaño del lote económico se calcula para conseguir el equilibrio entre los costes de lanzamiento y los de posesión. Este es el método que siguen los modelos EOQ. MÉTODO DEL PUNTO DE PEDIDO CON REVISIÓN CONTINUA (S, Q).

Se realiza una revisión en instantes concretos, tras intervalos temporales de igual longitud (período de revisión, T). Después de la revisión se lanza una orden de pedido, la cantidad de la cual es determinada a partir de la diferencia entre la cobertura S y el nivel de stock observado. MÉTODO DE REAPROVISIONAMIENTO PERIÓDICO CON COBERTURA (T, S)

Cuando el nivel de las existencias baja hasta el punto de pedido, se gestiona un nuevo pedido. El tiempo que transcurre entre la emisión del pedido y la recepción física del material es el plazo de aprovisionamiento, es decir, el tiempo que tarda el proveedor en entregar el material (parámetro que es fijo y conocido). Mientras la empresa espera a que se le entregue el pedido, el nivel de existencias baja (sin llegar a ser más bajo que el stock de seguridad) hasta que lo recibe. El modelo de Wilson determina que el pedido óptimo es aquel que minimiza los costes de gestión de inventarios. MODELO DE PEDIDO ÓPTIMO O MODELO DE WILSON.

Determinación de costos de gestión de inventarios, política de control de inventarios, política de reemplazo.

Determinación de costos de gestión de inventarios.

Los costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian según la naturaleza de la organización y consisten en:

Costo de ordenar

Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido (llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de papeleo, además de los gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de unidades como lo son los asociados a los procesos de recepción).

Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): Consiste en los costos asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción, además del proceso logístico de transmisión de órdenes "concepto de cliente interno".

Costo de tenencia o sostenimiento del inventario

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organización) se ven preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades logísticas en un lugar determinado para ello en función del tiempo, dado que cada unidad representa un costo de manipulación en los procesos de recepción, almacenamiento, inspección y despacho.

Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad, el cual se relaciona con la inversión realizada en la operación de los inventarios y que axiomáticamente ocasiona que la organización prescinda de su disponibilidad para inversiones en procesos que estimulen la generación de valor agregado.

Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los seguros, los impuestos y los sobre stocks.

Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el riesgo, este factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averías y los costos de traslado.

Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinación de la naturaleza de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarán un rol fundamental en la determinación de las unidades óptimas de pedido.

Costo de quiebre de Stock (Costo de inexistencias)

El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada unidad en inventario que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de un equilibrio entre costos de operación de inventario. Dentro de este grupo de costos se incluyen todos los consecuentes de un proceso de pérdida de ventas e incumplimiento de contratos, que redundan en tres básicos grupos:

Pérdida de ingresos por ventas

Gastos generados por incumplimiento de contratos

Repedido y sustitución

Sin embargo, identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una tarea compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la pérdida de un cliente y la pérdida de credibilidad de la organización, factores difícilmente cuantificables y que solo a través de un sistema de gestión de calidad podría lograr óptimas aproximaciones, aunque igualmente subjetivas de las consecuencias del quiebre de stock.

Política de control de Inventarios.

Las políticas de inventarios son estrategias empresariales diseñadas para administrar de manera eficiente los recursos materiales de una organización con el objetivo de minimizar los costos de mantenimiento y, al mismo tiempo, garantizar la calidad en el servicio al cliente.

Paralelamente, el inventario es el conjunto de bienes muebles e inmuebles que tiene una empresa para comercializar, ya sea comprándolos o vendiéndolos como productos terminados, o procesándolos primero antes de venderlos en un periodo económico determinado; así como las materias primas disponibles para crear nuevos productos y los fabricados que aún están en proceso de producción.

Dado que el inventario representa uno de los activos más significativos en tamaño e inversión dentro de una empresa, la manera en la que se administra y gestiona con una política de inventario tiene efectos importantes sobre las principales áreas de la empresa. Sin embargo, la manera en la que este se relaciona con cada una de las operaciones es diferente y demanda volúmenes particulares:

Producción: requiere inventarios elevados de materias primas para garantizar su disponibilidad en los procesos de fabricación. Además, se necesita tener un respaldo moderadamente grande de inventarios de productos terminados para mantener niveles de producción estables. También conocido como inventario de seguridad.

Ventas: necesita inventarios elevados de productos terminados para reaccionar con rapidez a las exigencias del mercado.

Compras: requiere inventarios basados en compras de grandes dimensiones para minimizar los costos por unidad y los gastos del rubro de las compras en general.

Financiación: necesita inventarios reducidos para minimizar las necesidades de inversión y disminuir los costos de mantenimiento de los mismos.

políticas de reemplazo.

Equipos o componentes que fallan exponencialmente. Eléctricos y electrónicos la política óptima de mantenimiento es la de reparar o reemplazar el equipo tan solo cuando falla (por ejem. los bombillos). Equipos que tienen especificada la vida útil. Mantenimiento correctivo.

Equipos o componentes que fallan por desgaste (k).

La probabilidad de supervivencia (confiabilidad) es función de la edad de los equipos o componentes, + uso, probabilidad de supervivencia menor.

Comparar el costo de una reparación o reemplazo prematuro con el costo de una falla en servicio.

Políticas de gestión de repuestos y materiales.

Los materiales y repuestos en toda empresa representan un factor básico de operaciones y constituyen por lo general un elevado porcentaje de las inversiones, de allí la importancia de un adecuado control de los mismos. Tiende a ocasionar pérdidas por desperdicios, deterioro, mal uso, robo, etc. el valor de los inventarios es dinero invertido que es preciso controlar constantemente asignado responsable en garantía de su manejo honesto y cuidadoso.

Objetivos del control de materiales.

No comprenden los fondos de las empresas en comprar innecesarias de materiales y repuestos.

Rechazar materiales y repuestos que no hayan sido pedidos o que no cumplan con las especificaciones técnicas adecuadas.

Asegurar los recibos de los materiales y repuestos y su cargo con los precios adecuados.

Controlar adecuadamente las existencias de materiales y repuestos en el almacén.

Stock.

Se entiende por stock a todo aquel conjunto de materiales, artículos o existencia que se encuentran salvaguardados en el almacén como deposito de reserva.

También se puede definir el stock como: la cantidad de bienes que dispone una empresa, es decir, que este término se utiliza generalmente para referirse a los productos almacenados en otras palabras, al inventario.

El stock representa uno de los componentes de mayor relevancia en la determinación del resultado tanto a través del costo que genera la atención de recursos financieros en su inmovilización como los vinculados a su posesión y custodia.

La rotación del stock y el nivel de inventario mantenido en una empresa son aspectos de vital importancia para cualquier tipo de organización. Una alta rotación y un bajo nivel de stock se traduce significativas mejoras de eficiencia, ahorra de costos y aplicaciones efectivas de los recursos financieros de toda empresa.

Rotación de inventarios.

Se refiere a todo aquello que permanece inmóvil, estático o inerte que no produce nada. Las utilidades se generan el movimiento, con la rotación, con el cambio de unos activos por otros. En el campo de los inventarios, entre mayor sea la rotación mayor serían las posibilidades de aumentar las ganancias.

La rotación de los inventarios significa la cantidad de veces promedio durante el año estos se resuelven mediante la producción y venta, convirtiéndose su existencia en cuantas por cobrar efectivo y nuevamente en inventarios. Esta formación se obtiene de los inventarios y del registro de las compras realizadas en el periodo determinado.

Clasificación de los materiales de inventario.

El hecho de clasificar los materiales que forman parte de nuestros inventarios es una práctica usual que tiene como objetivo limitar las actividades de planificación y control de cierto número de referencias, las más importantes. Cuando en un inventario existe millares de referencias es muy difícil que se puedan extender dichas actividades a todas ellas y es necesario asignar de forma óptima la capacidad real de gestión.

La clasificación de los materiales se suele abordar sobre la base de los dos siguientes criterios:

Salidas (en unidades monetarias). Es la extendida, y agrupar los artículos en la conocida clasificación "ABC”, a veces denominada "XYZ" para no confundir las siglas anteriores con el concepto "Activities Based Costs" o "Costos Basado en Actividades”.

Rotación.

Sistema de clasificación de inventario ABC.

La necesidad de establecer un programa de entrega de materiales para evitar situaciones de inactividad que repercuten negativamente en los costos de los factores productivos, hace preciso realizar la discriminación de artículos con el fin de determinar entre ellos cuales son los que por sus características precisan un control más riguroso. Este último se consigue la clasificación "ABC" valor anual pasado de cada artículo.

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias características, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compañía y de las posibilidades de adquisición.

El análisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, dicha clasificación se basa en la conocida ley de Pareto, y diferencia de los artículos entre los importantes y escasos (categoría A) y los numerosos y triviales (categoría C), con un grupo intermedio que no participa que ambas denominaciones (categoría B). Es clásico considerar las siguientes agrupaciones de los artículos:

Tipo A: Son aquellos en los que la empresa tiene mayor inversión. Representa el 20% de los artículos en inventario y como referencia el 80% del valor de la inversión. son generalmente los más costosos y los de rotación lenta del inventario.

Tipo B: Son aquellos que por referencia les corresponde el rango siguiente de inversión, y representa el 30% de los artículos y requieren del valor de inversión.

Tipo C: Son aquellos que representa el 50% de los artículos en inventario y solo el 5% del valor de la inversión. Este tipo normalmente se encuentra en grandes y variadas cantidades dentro del inventario, por corresponder a inversiones más bajas.

Como recomendación general, si se manejan muchas referencias, la clasificación que se realice atendiendo al valor de las salidas, y el número de artículos que se dispone, no se debe diferir excesivamente de los valores indicados. La gestión de los inventarios deberá ir avanzado. La gestión de los indicadores deberá ir avanzado desde la categoría A hasta la categoría B y C, en función de las posibilidades reales que tenga la empresa.

El control de los artículos del A, debe ser muy preciso y minucioso, por la razón de representar el de mayor inversión. Es recomendable interpretar en ellos las técnicas del control inventarios más sofisticados.

Por otra parte, los artículos A, pueden ser controlados empleando otras técnicas que resulten eficientemente y menos complejos. A diferencia de los artículos A y B, los tipos C solo requieren de un mínimo control de inventario.